El Arco de San Mamés (o lo que va quedando de él)

¿Es innovación o es renovación? Si se define innovación como hacer algo nuevo que pueda transformarse en dinero, habría que decir que el paso de San Mamés a San Mamés Barria es una innovación y no sólo por su arquitectura, sino porque ha de permitir a nuestro Athletic "ganar", nuevos títulos sí, pero también más dinero.

Nuevos tiempos, nuevas formas, pero conservando siempre aquello que forma parte de nuestra esencia, como el Arco de la Catedral.

El Director de Proyectos y el Pastor

Anónimo

Paseaba un día un Director de Proyectos por el campo. Iba pensando en lo bucólico del paisaje y la paz que se respiraba y lo lejos que estaba ahora de las reuniones 360º, cuando vio, en la lejanía un pastor de ovejas con rebaño de discreto tamaño. Eran 50 recursos los que el pastor gestionaba. El pastor levantó la cabeza, miró a nuestro Director de Proyectos y le tendió un trozo de queso. El Director de Proyectos cogió el queso, y se sentó junto al pastor. El Director de Proyectos no pudo evitar decir: 'señor pastor, lo suyo sí que es vida'. El pastor le miró, sin decir nada. 'Todo el día dedicado a usted mismo, con sus fieles recursos que nunca se oponen a su voluntad, que saben lo que deben hacer sin que nadie se lo diga, que no están todo el día exigiendo y pensando en irse a su hora a casa. Lo que daría yo por estar en su situación…'.

El pastor le miró y con simpleza respondió: 'no sabe usted de lo que habla, amigo'. El Director de Proyectos no se iba a amilanar, así que espetó: 'Usted si que no sabe nada de lo duro que es mi trabajo, seguro que yo cuidaría mejor de sus ovejas que usted de mi equipo de desarrolladores'. El pastor le miró fijamente y dijo 'hecho, escriba aquí la dirección de su empresa y avise de que voy'.

Pasado el estupor inicial, el Director pensó: 'bueno se trata de gestionar recursos, ¿no? Llevo años haciendo eso mismo. Seguro que las ovejas saben hacer mejor su trabajo que los desarrolladores. Tengo claro el objetivo, que den lana, y sólo necesito crear un plan y exigir su cumplimento'. Con un buen plan y mano férrea seguro que lograba cumplir sus objetivos. Dedicó esa noche a trazar un plan. Fue una dura noche, lloviendo y tronando. Las ovejas durmieron a la intemperie, pero no pasaba nada, el tenía 'el plan'. 50 recursos de tipo oveja, a 50 kg de lana por recurso, 2.500 kg de lana. Un Proyecto rentable, sin duda.

Al día siguiente el Director reunió al rebaño. 'Tengo un plan que nos va a llevar a completar el proyecto de manera exitosa. Ya me he comprometido con el señor alcalde, comerciante de lana, a entregarle 2.500 kg de la mejor lana en el plazo de dos meses. El alcalde me ha hecho saber su satisfacción y su plena confianza en que conmigo al frente, MBA y gestor de recursos experto, el proyecto va a ser todo un éxito.' Pasaron veinte días y el Director de Proyectos reunió de nuevo a las ovejas. 'Queridas ovejas, vamos retrasados respecto mi plan. No dudo que haréis lo necesario para asegurar que producís la lana al ritmo necesario. Espero que todas arriméis el hombro y que no os vayáis a casa sin cumplir con vuestro trabajo’. Las ovejas no entendían nada, al fin y al cabo no sabían cómo hacer crecer la lana más rápido… y parecía que el Director tampoco. Otros veinte días después, el Director de Proyectos reunió de nuevo al rebaño. 'Malditas ovejas. Os pedí un esfuerzo y no habéis hecho nada. Yo hice el plan y vosotras estáis haciendo que fracase'. Las ovejas, una vez más, no entendieron nada. Ya le habían dicho al Director de Proyectos que el que no las metiese en el corral por las noches y que no las hubiese cambiado de prado en todo el tiempo no era muy beneficioso para su lana. Estas ovejas, siempre quejándose de chorradas, ya sabía yo que no eran muy diferentes a los desarrolladores. Que sigan el plan y dejen de quejarse y pensar, para eso ya estoy yo. ¡No hay manera de hacer que trabajen!', había pensado el Director de Proyectos. Otros veinte días después, el alcalde llegó y preguntó al Director por su lana… El Director solo tenía 1.000 kg, la ovejas resultaron no ser tan expertas como ponía en su curriculum, inaceptable… que podría haber hecho él…

En esas llegó el pastor…, seguro que le había ido fatal. '¿Qué tal pastor? ¿Duro el trabajo?' dijo el Director de Proyectos con tonillo de sorna. El pastor contestó, con su simpleza natural: 'Todo ha ido sobre ruedas. Seguro que a ti también te ha ido bien. El Director no salía de su asombro. ¡Cuéntame que has hecho, por favor!, dijo al pastor.

'Ha sido fácil. Al fin y al cabo los desarrolladores son mucho más comunicativos que las ovejas y cuesta menos reunirlos. Todas las mañanas, sin perro ni nada, les tenía localizados. Además, pensé, no pueden ser muy diferentes que las ovejas, seguro que si cuido de ellos como hago con mis ovejas obtendré los resultados esperados y a eso me he dedicado estas semanas.' El pastor continuó: 'me pidieron que les consiguiese un servidor para no sé qué pruebas de rendimiento y de compatibilidad. Yo no tenía ni idea de qué es eso, pero parecía importante para ellos, así que lo conseguí. ¿No busco los mejores pastos para mis ovejas? No es tan diferente…' Luego prosiguió el pastor contando otra situación: 'Un día, los desarrolladores dijeron que no lograban que el rendimiento fuese el adecuado y que en su opinión lo mejor era tirar de un experto. Así que eso hice, busqué un experto que les ayudase y les formase. ¿No llevo a mis ovejas al veterinario cuando tienen problemas?'. Ahora sí que el Director de Proyectos no se lo podía creer, ¡formar a los recursos es caro! Y luego se van a la competencia en cuanto saben. 'Me acuerdo de otra cosa curiosa', dijo el pastor: 'Otro día los desarrolladores me contaron que no lograban avanzar. Eso me preocupó. Se supone que los desarrolladores deben avanzar en la funcionalidad, es su lana, ¿no? El problema, contaron, es que los comerciales estaban continuamente demandando pequeñas modificaciones, visitas a clientes, que atendiesen llamadas… Parece que los lobos acechan, pensé yo. Así que puse un poco de orden y deje claro que a mi rebaño no se le molesta'.

El pastor concluyó: 'la verdad es que no he hecho mucho, ¿no? La actividad de los desarrolladores se parece a la de las ovejas, si dejas que hagan su trabajo y pones las condiciones para que lo hagan, al final puedes recoger los resultados'.

Frascati no es un señor

Sin embargo, es lo primero que se piensa cuando uno se enfrenta por primera vez al muy reputado Manual de Frascati. Pero la verdad (o al menos su implementación actual llamada Google) nos refiere en primer lugar a una pequeña ciudad italiana en la región del Lazio.

El manual, cuyo nombre oficial es Propuesta de Norma Práctica para Encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental, es un texto de la OCDE, que en junio de 1963 reunió en aquella ciudad a un grupo de expertos en estadísticas de investigación y desarrollo. Es, por tanto, una obra coral (y no debida a ningún “signore Frascati”) que contiene las definiciones básicas y categorías de las actividades de I+D, que ha sido aceptado en todo el mundo. Por esta razón, en la actualidad se reconoce como una referencia para determinar que actividades son consideradas de I+D de las que no.

Siguiendo este esquema de trabajo, la OCDE definió, tras una reunión en otra ciudad europea, un documento llamado, sin mucha imaginación, Manual de Oslo. Este es la principal fuente internacional de directrices para la recogida y análisis de información relativa, esta vez, a uno de los conceptos más debatidos en los últimos años como es la innovación.

Un aspecto de interés de este manual han sido sus revisiones, que lejos de ser meros ajustes, han llegado a ampliaciones importantes de conceptos. Así, en la tercera y última edición del Manual se aborda el concepto de la innovación no tecnológica, para comprender al área de los servicios dónde las definiciones anteriores quedaban algo cortas. De esta manera, se categorizan las innovaciones como de producto, de proceso, de marketing y organizacionales, estando estas dos últimas marcadamente fuera del modelo clásico más lineal.

BILL GATES EN LA FAMOSA UNIVERSIDAD DE YALE

(No está comprobado. ¿Será otra leyenda urbana? Pero, en cualquier caso, tiene su aquél.)

En la famosa Universidad de Yale, hace dos años el señor Bill Gates dió una conferencia dirigida a estudiantes y padres de familia (padres sobreprotectores con unos hijos muy consentidos que sienten que todo lo merecen), en la cual expuso 11 reglas que aunque duras son necesarias en la vida real.

La charla de Gates se resumiría en las siguientes once duras reglas:

Regla Uno. La vida no es justa, acostúmbrate a ello.

Regla Dos. Al mundo no le importará tu autoestima. El mundo esperará que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no contigo mismo.

Regla Tres. No ganarás US$ 5,000 mensuales justo después de haber salido de la universidad y no serás un vicepresidente hasta que con tu esfuerzo te hayas ganado ambos logros.

Regla Cuatro. Si piensas que tu profesor es duro, espera a que tengas un jefe. Ese sí que no tendrá vocación de enseñanza ni la paciencia requerida.

Regla Cinco. Dedicarse a voltear hamburguesas no te quita dignidad. Tus abuelos tenían una palabra diferente para describirlo: le llamaban OPORTUNIDAD".

Regla Seis. Si metes la pata, no es culpa de tus padres, así que no lloriquees por tus errores; aprende de ellos.

Regla Siete. Antes de que nacieras, tus padres no eran tan aburridos como son. Ahora ellos empezaron a serlo por pagar tus cuentas, limpiar tu ropa y escucharte hablar acerca de la nueva onda en la que estabas. Así que antes de emprender tu lucha por las selvas vírgenes contaminadas por la generación de tus padres, inicia el camino limpiando las cosas de tu propia vida, empezando por tu habitación.

Regla Ocho. En la escuela puede haberse eliminado la diferencia entre Ganadores y Perdedores", pero en la vida real no. En algunas escuelas ya no se pierden años lectivos y te dan las oportunidades que necesites para encontrar la respuesta correcta en tus exámenes y para que tus tareas sean cada vez más fáciles. Eso no tiene ninguna semejanza con la vida real.

Regla Nueve. La vida no se divide en semestres. No tendrás vacaciones largas de verano en lugares lejanos y muy pocos jefes se interesarán en ayudarte a que te encuentres a ti mismo. Todo esto tendrás que hacerlo en tu tiempo libre.

Regla Diez. La televisión no es la vida diaria. En la vida cotidiana, la gente de verdad tiene que salir del café, de la película, etc. para irse a trabajar.

Regla Once. Sé amable con los "NERDS" (los más aplicados de tu clase). Existen muchas probabilidades de que termines trabajando para uno de ellos.

Si bien es cierto son reglas duras, vale la pena compartirlas, ¿por qué no?. Sacadas de la vida real y de la experiencia de uno de los hombres más exitosos de la historia empresarial del mundo.

"No tengas miedo de ir despacio, teme quedarte quieto"

Libro: El código del nuevo líder

Ulrich, D.; Smallwood, N. y Sweetman, K. Acción Empresarial. Harvard Business Press. LID Editorial Empresarial. Madrid, noviembre 2009

Los autores de este libro nos presentan y nos explican detenidamente las cinco reglas fundamentales que todo líder debe seguir, conjunto de reglas que pasan a denominarlas: el código de liderazgo. Los autores del libro consideran fundamental conocer estas reglas, ya que el conocimiento de las mismas nos permite adaptar nuestro comportamiento para tener éxito.

Así pues, “El código del nuevo líder” presenta las cinco reglas que otorgan al líder empresarial, y a sus colaboradores, la excelencia en la dirección de una organización. Cinco reglas que consisten en:

• Incrementar su capacidad estratégica y de visión a largo plazo
• Cumplir las tareas y los objetivos estratégicos
• Comprometer el talento actual presente en la organización
• Crear capital humano generando los talentos de la próxima generación
• Invertir en la mejora personal, base de todas las demás competencias de liderazgo.

En el libro, cada una de estas reglas se expone de forma pormenorizada y se ilustra con ejemplos y tests de autoevaluación. En opinión de los autores, este código de liderazgo representa entre el 60 y el 70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Recoge los fundamentos, las bases o la esencia del liderazgo. Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada puesto. Este libro, pues, ofrece la clave de ese 60-70% de la eficacia que pueda poseer un alto ejecutivo y de la eficiencia de la empresa que dirige.

Cada persona tiene un estilo de liderazgo diferente en función de su personalidad y otros factores. Pero, según los autores, todo líder debe llegar a dominar los fundamentos del liderazgo. Los líderes que cuentan con un código de liderazgo que incluya todos los elementos que hacen que un líder sea eficaz evitan las modas pasajeras y las soluciones rápidas que generan una falsa ilusión de liderazgo, pero que no ayudan a conseguir el éxito sostenido.

El liderazgo se puede desarrollar por medio de la educación, la experiencia, el mentoring, el coaching, la asignación de tareas específicas y la formación por parte de unos líderes a otros. No hay ninguna panacea. Lo fundamental es saber qué dimensiones del liderazgo es necesario desarrollar, y hacerlo.