La Fábrica de Ideas

"Una idea oportuna es más fuerte que el paso de poderosos ejércitos". Víctor Hugo.

Una Fábrica de Ideas o “Think Tank” se define como una institución investigadora u otro tipo de organización que ofrece consejos e ideas sobre asuntos de política, comercio e intereses militares. El nombre proviene del inglés, por la abundancia de estas instituciones en Estados Unidos, y significa "Depósito de Ideas". Algunos medios en español utilizan la expresión "Fábrica de Ideas" para referirse a los “Think Tanks”.

El más influyente de los “Think Tanks” españoles es el Real Instituto Elcano de Estudios Internacionales y Estratégicos creado en el 2001 siguiendo el ejemplo del Royal Institute of International Affairs (Chatham House) en el Reino Unido. Tecnalia es parte del patronato del Real Instituto Elcano.

Aunque no existen cifras oficiales, se calcula que en el mundo existen alrededor de 4.500 “Think Tanks”, de los que 2.000 radican en los Estados Unidos.

La "Fábrica de Ideas" ha de ser "un espacio colaborativo abierto a las diferentes tendencias y necesidades de nuestra sociedad". Pero, ¿cómo podemos construir una “Fábrica de Ideas”?

Para construir una Fábrica de Ideas que sea eficiente, se necesita que alguien externo a ella sea el cliente de esas “ideas”.

Inmediatamente se plantean una serie de cuestiones:

• ¿Qué significa tener un cliente externo? Significa que desde dentro aseguramos un servicio cierto.
• ¿Cuál puede ser el punto de partida? Tenemos un importante punto de partida en los observatorios sectoriales. Además, cada vez que se revisa un estado del arte se está generando un informe de un enorme valor.
• ¿Cómo se financia? La financiación de la Fábrica de Ideas no puede ser exclusivamente interna, ya que esto la haría, seguramente, ineficiente. Se propone buscar patrocinadores (de los patronos o no) que quieran ligar su estrategia de Marketing a nuestras ideas.

Por tanto, una Fábrica de Ideas se convierte en una técnica indirecta para la obtención de ideas de importancia estratégica para una organización.

Cumbre de ministros de competitividad de la UE en Donostia

El vehículo eléctrico centró la reunión informal de ministros europeos de Industria que se celebró en el Kursaal del 7-9 de febrero, la última sesión que ha organizado el Gobierno central en el marco de la Presidencia de turno. En las delegaciones de los 27 países de la UE han estado presentes ministros de diez países y el resto ha estado representado por viceministros u otros cargos. Han trasladado un discurso común de búsqueda de un modelo económico más sostenible y más basado en el conocimiento. Sin embargo, el coche eléctrico será el tema monográfico en la agenda de las autoridades comunitarias.

Sebastián anunció que va a proponer a sus homólogos europeos que la Comisión adopte una "estrategia comunitaria" para promover el desarrollo del vehículo eléctrico. El ministerio que encabeza se ha propuesto como una prioridad mientras está al frente de la Presidencia europea "promover un debate a escala europea sobre las medidas a adoptar para impulsar la producción del vehículo eléctrico", sentenció Sebastián.

Por su parte, Garmendia dio a conocer a este respecto que la Comisión "ha asumido el compromiso de aportar fondos para financiar la investigación que necesita el desarrollo del coche eléctrico". También destacó la importancia de "la cooperación entre lo público y lo privado, la ciencia básica y el desarrollo tecnológico, sectores productivos y los diferentes ámbitos de la administración".

Declaración de Donostia

La Declaración de Donostia, el mensaje que se ha elaborado en San Sebastián por los representantes de los 27 países de la UE, quiere implicar a la ciencia como motor de la recuperación económica. Según ha comentado la ministra Garmendia, en medio de las múltiples reuniones desarrolladas en la capital guipuzcoana, "la ciencia es sensible y responsable ante la crisis, y está capacitada para aportar soluciones a corto plazo". En este sentido, Garmendia, que ejerció de anfitriona, aseguró que la UE garantizará la financiación necesaria para las investigaciones relacionadas con el coche eléctrico. También reclamó una mayor participación de las empresas de capital riesgo en programas como el citado, y añadió que en el ámbito de la UE se apoyará la carrera de los científicos y se promoverá su movilidad geográfica, para que ningún país se quede fuera de las oportunidad de captar talento.

Euskadi asume el reto europeo de pilotar el futuro vehículo eléctrico

Las empresas de la automoción y la energía se vuelcan con el proyecto

Euskadi quiere ponerse a los mandos del proyecto de vehículo eléctrico. Los presidentes de los cluster de la Automoción y de la Energía del País Vasco, Julián Hernando y Josu Jon Imaz, respectivamente, firmaron el día 9 de febrero un convenio marco de colaboración para impulsar el desarrollo del coche del futuro. Ambas asociaciones, que representan a 300 empresas de automoción y 350 de la energía, y dan empleo en el País Vasco a 64.000 personas en total, quieren ir de la mano en la puesta en marcha del vehículo eléctrico.

Este convenio se une a los ya alcanzados en octubre pasado entre el Gobierno Vasco -a través del Ente Vasco de la Energía- y Repsol para el desarrollo conjunto de la red de recarga de vehículos eléctricos en Euskadi, y del que dos meses después el Ejecutivo suscribió con la firma Mercedes para la fabricación de vehículos eléctricos en la planta que esta empresa tiene en Vitoria. En la firma del acuerdo marco entre los dos cluster estuvieron presentes el lehendakari, Patxi López, y el consejero de Industria, Bernabé Unda. También participaron como invitados la ministra de Ciencia, Cristina Garmendia, y de Industria, Miguel Sebastián, así como el consejero de Economía, Carlos Aguirre.

El abrazo entre los sectores automovilístico y energético permitirá, según se recoge en el acuerdo suscrito, el intercambio de información periódica sobre las actividades de ambas organizaciones, el análisis y coordinación de potenciales proyectos de colaboración en las materias relacionadas con el coche eléctrico, la organización de visitas conjuntas a centros de interés mundial, y la potenciación de la imagen de las capacidades conjuntas en distintos foros.

El objetivo de ambas organizaciones es sumar esfuerzos y capacidades tecnológicas que ayuden a sus empresas asociadas a alcanzar posiciones de liderazgo en este nuevo mercado. Imaz recordó que Euskadi cuenta con un factor a su favor: ya ha comenzado a desarrollar el coche eléctrico y apuesta por las energías renovables. Hernando, por su parte, indicó que el coche eléctrico exigirá que el consumidor "cambie de mentalidad".

El ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, aseguró tras la firma del convenio que "España está especialmente preparada para tener un papel protagonista en la introducción del vehículo eléctrico" y ocupar una posición de "liderazgo" en Europa.

El club de las mujeres más poderosas del mundo

Indra Nooyi, presidenta de Pepsi, lidera el ránking de las cincuenta directivas con mayor éxito a nivel mundial, que realiza cada año el diario británico “Financial Times”

La crisis también parece estar reñida con la diversidad. Las tornas no han cambiado, a pesar de la difícil coyuntura económica, y sólo un 10% de las mujeres ocupa puestos de alta dirección en las principales empresas europeas, con la excepción de Noruega, donde las cuotas han hecho que el porcentaje de féminas supere el 40%.

No obstante, existe un reducido grupo que sigue brillando liderando compañías como Kraft, Areva y SEB, según el ránking de las cincuenta mujeres empresarias más poderosas del mundo, elaborado por el diario británico Financial Times.

Encabeza la lista Indra Nooyi, presidenta de Pepsi, nacida al sur de India hace 53 años, que lideró la expansión internacional del grupo de bebidas y su entrada en el mercado ruso. Nooyi ocupó la tercera posición en el ránking de las cien mujeres más poderosas del mundo, publicado por Forbes el pasado agosto y que lideraba la canciller alemana, Angela Merkel.

Tras Nooyi, se sitúa Andrea Jung, canadiense de 51 que preside el grupo de cosmética y perfumes Avon. La medalla de bronce en la lista de Financial Times es para Anne Lauvergeon, conocida como Atómica Ana, uno de los pocos nombres femeninos en el sector de la energía.

Lauvergeon es consejera delegada del grupo nuclear francés Areva, que facturó 13.200 millones de euros el año pasado y que cuenta con 75.000 trabajadores en todo el mundo. En el listado no aparece ninguna representante española y Ana Patricia Botín, presidente de Banesto, ha quedado excluida, ya que el ránking se centra en directivas que gestionen la matriz, mientras que, en el caso de Banesto, la entidad está controlada por Banco Santander.

Año nuevo. ¿Nuevos desafíos?

Cuando comienza un año siempre se hace una lista de buenos propósitos que este año SÍ que se van a cumplir.

Los desafíos que nuestra sociedad tiene enfrente son muchos: crisis ¿global o no?, fuerte endeudamiento, paro, déficit de los estados, cambio climático,… Esto sin ir más allá del mundo llamado desarrollado. No es que sean nuevos desafíos, aunque, tal vez ahora, los sentimos más cercanos.

La solución… no es sencilla, nunca lo ha sido y siempre será producto de la combinación de muchos elementos, algunos de los cuales escapan a nuestro control. Sin embargo, el elemento que no se puede obviar es el esfuerzo constante y sostenido, que no provoca grandes cambios en el corto plazo, pero que afianza cada uno de los pequeños pasos que se vayan dando.

Son muchas las voces que piden un cambio del modelo productivo. Pero, ¿alguna vez se diseñó un modelo productivo? Los partidarios del libre mercado aseguran que será éste el que ponga las cosas en su sitio, pero, por si acaso, todos los estados han acudido en masa a socorrer a los bancos. Otros pregonan el sostenimiento de las políticas sociales a costa del gasto público.

Todos están de acuerdo en que la verdadera referencia de la riqueza de un estado está en la capacidad competitiva de su economía, capacidad que idealmente ha de ser sostenible a lo largo del tiempo.

Pero nada es inmutable y lo que sí es cierto es que “lo único constante es el cambio” (Heráclito - Siglo V a.C.).

El cambio es una constante sin la cual la evolución y la supervivencia de los seres vivos no serían posibles.

Hoy al cambio que hace de la economía una economía sostenible, se le llama innovación. Cierto es que en el plano de la economía algo no constituye una innovación si no produce resultados tangibles, en base a ingresos y beneficios.

Todas las empresas, y, seguramente, todas sus personas, innovan, es decir, cambian. Sin embargo, lo que ya no se puede asegurar es que los cambios estén regidos por un objetivo común, claramente expresado. Las empresas son sus personas, trabajando en equipo, para lograr unos fines. Como conjunto social todas las empresas desarrollan una cultura, al fin y al cabo, una forma de hacer las cosas y de reaccionar ante los sucesos imprevistos. El problema surge, cuando con el paso del tiempo, se siguen haciendo las cosas de una determinada manera, pero se olvidó el porqué y ya nadie se lo cuestiona.

Aquí está el verdadero desafío, disponer de una guía que proporcione la razón para hacer las cosas. El fin último de una empresa es obtener beneficios satisfaciendo las necesidades de sus clientes, que son los que sostienen su actividad y, por tanto, su razón de existir. Por tanto, cualquier cambio para que resulte en una innovación debe estar guiado hacia la mejor satisfacción de las necesidades de los clientes actuales y/o futuros.

La innovación implica cambios, cambios en la manera de hacer las tareas, cambios en los productos, cambios en la relación con los clientes, cambios en las relaciones entre las propias personas que forman la empresa, cambios y más cambios.

No se trata de dar “palos de ciego”, pero el transitar lo desconocido obligará en ocasiones a reconducir los caminos y aprender de los errores. La innovación en la empresa es algo que hay que emprender y emprender, como toda actividad humana, está sujeta al cambio y al riesgo. Por tanto, no hay empresa sin innovación; no hay economía sostenible sin innovación.

Redes Sociales: una vía de solución a la crisis (2 de 2)

Conferencia en ROBOTIKER-Tecnalia

Por Luis Ángel Fernández Hermana. Director del Laborotario de Redes Sociales de Innovación. CITILAB

Las Redes son un artilugio sumamente complicado, que está planteando la emergencia de un nuevo tipo de conocimiento, la ciencia de las Redes: qué hay que saber para funcionar en la Red.

Lamentablemente, en España estamos en una fase muy “Facebook”, en lo que son espacios de socialización, como el salón en el que estamos ahora. Cuando alguien venga después no va a saber qué ha sucedido aquí, ni de qué se ha hablado, cada uno nos llevamos con nosotros lo que ha pasado. En una Red Social cuando estamos juntos lo que hacemos fundamentalmete es organizar la información, estructurarla y hacerla sostenible, es decir, que no sólo sea útil para quienes estamos hoy, sino para quienes ni siquiera se han imaginado que existe y cuando vienen son capaces de recuperar la información y utilizarla o aplicarla a sus propias finalidades. Además, es posible encontrar un campo de alianzas y un alcance que no tienen las entidades individuales y que sólo lo dan las redes cuando están organizadas de esta manera.

Otro caso es la Red Social de empresas innovadoras en el Llobregat, que actúan como líneas de negocio y que buscan así los aspectos más innovadores para poder incorporarlos a su actividad. Descubren que, mientras como empresas tienen un celo muy alto sobre el tipo de información que consideran que es estratégica para la empresa, cuando funcionan como líneas de negocio hay áreas de información que pueden compartir en un proceso de colaboración beneficioso que no tendrían desde la perspectiva de una empresa que se aferra a sus activos estratégicos.

Después de esa experiencia, está el Laboratorio de Redes Sociales del CITILAB, acción pionera. Se está tratando de crear, para los nuevos profesionales de la sociedad del conocimiento, el mercado de trabajo que está asociado a una forma de uso avanzado de lnternet aplicado a problemáticas muy específicas como las que se están dando en este tiempo de crisis, que permite que las empresas o las organizaciones se re-socialicen, que es lo que hace una Red Social, y a partir de allí aparezcan como organizaciones mucho más potentes dentro de un mercado global.

Una red social, aparte de la contextualización de la red, tiene una estructura. La estructura empieza a decirte quiénes son los que van a funcionar en la Red Social, es decir, qué tipos de conocimiento tienen sobre los objetivos que se plantea la Red Social. Entonces se empieza a ver que dentro de las organizaciones la gente está nucleada por otro tipo de criterios, y no necesariamente por el tipo de conocimiento que pueden aplicar a una determinada línea de negocio. El tercer aspecto es una metodología de trabajo. Y en la metodología de trabajo hay un equipo de gestión. No existe Red Social sin un equipo que la gestione: moderador, dinamizadores más lo que se considere necesario. En LOCOMOTORA había entre 4 y 6 personas al día que trabajaban para la red. Hacían labores de moderación, búsquedas de información que permitiera que nadie discutiera a partir de una opinión propia, sino de cuál era el “status quo”, que buscara expertos, potenciales aliados una vez que se abrían líneas de discusión,…

Al principio, todo esto se hacía con “tracción animal”, pero, a pesar de ir automatizando, siempre se necesita una neurona y ésta está en una persona. En Gestión del Conocimiento en Red (GC-red), en 2001-2004, se desarrollaron aplicaciones “tematema” y “personapersona”. Esto permitía a alguien que entrara como nuevo en la Red, conocer en 15 minutos lo que había pasado en 4 años.

No hay Redes Sociales para empresas, hay Redes Sociales para actividades. La no utilización de la información que existe en una empresa es Lucro Cesante. Para montar una Red Social es fundamental tener una masa crítica. Se necesita un equipo de gestión de la Red, que haga una cierta prospectiva de qué va a pasar en unos años. Debe ser gente muy preparada en la dinámica de la Red Social.

Curiosamente, poner a la gente adecuada es algo que en las empresas hacemos todos los días, pero para Internet no. Los niños sólo juegan con los que saben jugar y, sin embargo, nosotros jugamos con cualquiera y no encontramos a los que saben jugar.

Redes Sociales: una vía de solución a la crisis (1 de 2)

Conferencia en ROBOTIKER-Tecnalia

Por Luis Ángel Fernández Hermana. Director del Laborotario de Redes Sociales de Innovación. CITILAB

Las Redes Sociales son un reto constante, un tema muy grande y muy extenso. En los medios de comunicación, las 3 ó 4 Redes Sociales que aparecen (Facebook, Myspace, LinkedIn,…) son más espacios de socialización. Hay un serie de requisitos para ser verdaderas Redes Sociales.

En 1999, tras un estudio, se constató que Mataró estaba entrando en un proceso de quiebra. La ciudad estaba anclada en procesos productivos de corte industrial, la gente joven se iba, los negocios desaparecían, desparecía del tejido social,… La industria textil se estaba desplazando a otras partes del planeta. Nada auguraba que Mataró pudiera aguantar ese embate y todos estaban muy preocupados. Se hizo un Plan Director para el siglo XXI que proponía un cambio, de una ciudad de corte industrial a una ciudad del conocimiento. Pero nadie sabía qué era una ciudad del conocimiento. Se planteaba abrir un debate social. Con el apoyo del Ayuntamiento, la Asociación de empresarios de Mataró y las llamadas fuerzas vivas, varias personas se empezaron a reunir una vez al mes. No siempre eran los mismos y no siempre se habían leído los documentos: 2 ó 3 llevaban la voz cantante.

En esas circustancias planteamos a la Fundación Tecnocampus, de reciente constitución, la creación de una Red Social para discutir el cambio en la ciudad. Lo primero era definir el objetivo, qué era una ciudad del conocimiento. El segundo punto, que era absolutamente fundamental, y al que se le dedicó mucho tiempo, era quiénes iban a integrar esta Red Social. Muchas veces se toman decisiones que no tienen mucho que ver con lo que es una Red Social (éste sabe de Redes, éste de Internet,…)

El trabajo fue muy arduo. Los que iban a venir eran los que iban a producir y consumir a través de la Red. Esto permitió establecer un tipo de paradigma de cómo se establecen las audiencias de las Redes,… Las audiencias de la Red estaban en círculos concéntricos, coronas o capas, que eran afectados, o contaminados, por la Red.

Luego, estaba el problema de qué es lo que esta gente iba a hacer. No se podía decidir el futuro de la ciudad solamente a partir de las opiniones personales de la gente. Había que galvanizar y crear procesos de objetivación de la discusión que permitiera empezar a tener material para tomar decisiones. Para ello, estaba la Zona de Aportación. Todo lo discutido se reflejaba en documentos. Tenía una ventana de expertos para asesorar, otra con casos y con experiencias de cualquier otra parte del mundo y otra con análisis de libros, películas, obras de teatro,… y análisis de eventos, de líneas de investigación,…

Había gestores de conocimiento (ahora moderadores o dinamizadores). Se trabajaba no para lo inmediato, sino para el medio y largo plazo. El moderador decía si había que argumentar más o aportar documentación. Se producía un enriquecimiento constante de la discusión.

Pero la parte sustancial de la red, el punto donde se produce la creación de conocimiento, es la Zona de Resultados, donde se hace la síntesis de la actividad. Lo habitual en Redes es que la información esté de forma cronológica (imposible repasar 2 años de mensajes). La síntesis permite recoger el trabajo y convertirlo en productos de conocimiento “transables”, negociables, vendibles, ampliables, transmisibles a otras Redes,… Nos concentramos en desarrollar herramientas y metodologías para poder sintetizar lo que estaba haciendo esta Red. Su nombre era “LOCOMOTORA”, en homenaje a que la primera locomotora que hubo en España estaba en Mataró y que se quería que esto fuera una locomotora del cambio en la ciudad.

Al principio el Plan Director se estaba llevando entre 20 personas, las más obvias para discutir un Plan Director. Con el interés que se generó en el cambio, el grupo paso a 280 personas.

Se creaba un índice de temas. Se podía participar desde Internet, se podía responder al mensaje,…, pero absolutamente todo lo que ocurría en la Red lo recibían los miembros de la Red en su correo electrónico. Así, siempre se tenía en el ordenador propio todo lo que había sucedido, se había discutido y se había intercambiado.

Finalmente, con la síntesis se decidió hacer un encuentro de miembros de la Red y quienes recibían un boletín electrónico quincenal. Allí, se tomaron toda una serie de decisiones que son sobre las que ha gravitado el cambio en Mataró. Ahora, hay un pequeño Parque Tecnológico que alberga un semillero de empresas, que son las empresas que están dinamizando a Mataró. Todas salieron de la Red. Además, Mataró tiene una serie de actividades relacionadas con la tecnología y la innovación.

Cuéntanos… ¿quién te ha robado el tiempo libre?

Seguimos con otro de los ladrones de tiempo: la dilación de tareas. Es una de las epidemias más extendidas del planeta y que no figura en ningún libro de medicina, y que aunque acabemos con ella, puede volver de nuevo tiempo después, casi sin que nos demos cuenta, y que por supuesto es contagiosa. Es decir, si compartimos tiempo (nuestra pareja, un socio, un amigo, un familiar cercano, etc.) con alguien que la padezca, estamos en alto riesgo de contraerla y que, sin darnos cuenta, nos contagiemos.

Dejar las cosas para luego, para más tarde, para mañana, para el fin de semana, para la semana que viene, para el próximo mes... es un mal endémico que no habrá nadie en la tierra que no haya sufrido en alguna etapa de su vida. Y, ¿cómo nos roba el tiempo? Muy sencillo, sin que nos demos cuenta. Si sabemos que tenemos que realizar una tarea, pero la posponemos para mañana y la apuntamos en la agenda, el cerebro se ha aliviado de un peso temporalmente, pero mañana de nuevo aparecerá tal y como la hemos dejado hoy, pero con un día menos. Si de nuevo volvemos a aplazarla para dentro de dos días, nuestra autoestima se resiente y aunque creamos que nos liberamos de esa carga, los psicólogos nos dicen que no es cierto y que una zona de nuestro cerebro sigue ocupada en ello.

Solución: Teniendo en cuenta toda esta información, hay que identificar cuáles son las razones por las que dejamos para mañana las cosas que podríamos hacer hoy. Si es por razones internas, la lucha que se debe emprender es contra uno mismo. Si, por el contrario, se trata de razones externas, habrá que hacer todo lo posible por moldear el entorno en el que se vive y trabaja.

5º Encuentro Anual de Innovación. Ibermática

El pasado jueves 26 de noviembre Ibermática celebró en Donostia-San Sebastián el 5º Encuentro Anual de Innovación. Para los cuatro anteriores los lemas fueron respectivamente, “El reto de la sociedad de la Innovación”, “Innovación, diversidad y cooperación”, “Tempus Fugit: En busca del tiempo perdido” y “La Innovación entra en Juego”. Para este el lema ha sido “La Innovación un Código sin Secretos”.

Bajo el arrope de los pupitres de una Escuela de 1957, la de la obra de teatro “El florido pensil”, y tras un corto de la propia obra, se reunieron conferenciantes y participantes en las mesas redondas.

Venidos de Texas (EE.UU.), madre e hijo, Ester Fernández y Javier Fernández-Han, trataron de “El hogar como ecología para la innovación” y “Los motores de la innovación”. Ester contó su experiencia de haber educado a sus hijos en su propia casa. Su hijo Javier (de unos 15 años) ha obtenido el premio Ashoka’s Invent Your World Challenge 2009 por su proyecto de Sistema VERSATILE 2.0 para una vivienda autoabastecida en el tercer mundo, todo en base a algas. Además, Javier ha creado la fundación Inventors without Borders (Inventores sin Fronteras) para tartar de resolver los problemas reales del otro 90% de la población mundial.

La conferencia final estuvo a cargo de Alberto Coto, Hexacampeón mundial de cálculo mental rápido, bajo el título “Fortalecimiento mental a través del cálculo. Nos demostró como se puede saber inmediatamente qué día de la semana era el día de tu fecha de nacimiento, como multiplicar en cuestión de menos de 20 segundos 2 números de 5 cifras y cómo se pueden calcular raíces cúbicas para potencias de 2 dígitos al instante. Fue sorprendente, pero cuestión de lógica y mucha, mucha práctica, aunque es autodidacta.

En las mesas redondas se trató “El código de la Innovación” y “El Código del éxito”. Además de los conferenciantes, participaron Miquel Barcelò, Andoni Luis Aduritz, Toti Martínez de Lecea y los miembros del Panel de expertos de Ibermática, entre los que está el inefable sacerdote Luis de Lezama, fundador de la Taberna del Alabardedo, hoy un grupo mundial, con restaurantes en Nueva York, Seatle,… Se recalcó que sólo es posible aprender con ilusión, confianza en uno mismo y fracasando. Que el talento no es genético; es cultural y se aprende.

Frases a destacar:

El éxito son “créditos” de confianza – Andoni Luis Aduritz (cocinero)

El precio que hay que pagar por la inocencia es la impotencia – Imanol Juaristi (estudiante)

El éxito es conseguir algo que me he propuesto – Virginia Berasategui (campeona de Triatlón)

El dinero te da la posibilidad de seguir haciendo lo que te gusta – Toti Mtz. de Lecea (escritora)

VIII Business Gobal Conference

La VIII Business Gobal Conference BGC+i, celebrada en Bilbao en el Palacio Euskalduna, el pasado 11 de noviembre (San Martín, por cierto), contó con nuevos casos prácticos e ideas sobre innovación. Más de 700 personas pudieron escuchar las exposiciones de Tom Kelley, Director General de Ideo, Inma Shara, vasca y Directora de Orquesta, o los casos Apple, Sony, L’Oréal, La Coctelera, 12designer o Webjam.

Igualmente, los usuarios de Internet pudieron seguir y comentar el evento, a través de Twitter, y la mesa redonda, que clausuró el Congreso, mediante 'videostreaming'.

Tom Kelley. Referente mundial en innovación. Autor de “The Ten Faces of Innovation”. Director General de Ideo, organización a la cabeza en los principales rankings de innovación (Business Week, Fast Company,…)

Inma Shara. Líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial. Galardonada con el Premio a la Excelencia Europea.

Rodolfo Carpintier. Presidente de Digital Assets Deployment, incubadora de negocios de Internet y Tecnología de España.

Grandes cambios para sortear dificultades

Una receta con 8 ingredientes

Por Isidre Fainé, Pte. CEDE (Pte. La Caixa) en el VI Congreso de Directivos. Pamplona/Iruñea, 29 y 30 de octubre de 2009

1. Preparase para el peor escenario posible, porque de esta forma tendremos respuesta para todas las preguntas.
2. Resistir es vencer, en la vida y en la economía. Apoyar el tejido empresarial.
3. Poner especial atención en la gestión de la tesorería. La liquidez es la realidad. Es clave disponere del colchón de liquidez.
4. En una situación difícil como ésta, se debe hacer bien lo que realmente sabemos hacer bien. No es adecuado intentar abarcar mucho o correr nuevos riesgos, sino optimizar los aspectos en los que somos más eficientes. Luchemos contra la complejidad.
5. Reducir costes y aumentar nuestra competitividad. Trabajar como una hormiga, nos permitirá ir llenando nuestra “despensa”. Es el momento de romper estructuras de “staff” inútiles.
6. No paremos las inversiones en formación e internacionalización, ya que son el futuro.
7. No pongamos trabas al talento. La gente joven y buena es el futuro.
8. Seamos transparentes. Debemos hacer un esfuerzo de comunicación con nuestros equipos.

Las industrias más “tradicionales” también innovan

Vicinay Cadenas, S.A., empresa que está situada en la vieja ribera de Zorrozaure, en Deusto (Bilbao), ha editado como viene haciendo los últimos años, su libro titulado “El libro de las mejoras”.

En este libro se recogen las propuestas de mejoras, en todos los ámbitos de la empresa, realizadas por las propias personas de Vicinay Cadenas. Se detallan las que se han llevado a cabo, de quién o quiénes fueron las ideas y los resultados de su implantación.

Creemos que es una muy buena forma de demostrar que todos los miembros de una organización somos quienes realmente la hacemos día a día y, por tanto, somos los más capaces para generar cambios que supongan mejoras o innovaciones sostenibles.

Estos cambios pueden dirigirse tanto hacia los procesos, sean de fabricación o no, como hacia la invención de nuevas vías de obtención de ingresos, sea mediante comercialización de la Propiedad Industrial e Intelectual (PII), el lanzamiento de aventuras, solos o con terceros, y cualquier otra vía que, seguramente, a bote pronto, no seríamos capaces de imaginar.

Condiciones para la innovación

La innovación es trabajo. Requiere conocimiento. A menudo, requiere gran inventiva. Hay claramente personas que son innovadores de más talento que el resto de nosotros. Además, los innovadores raramente trabajan fuera de una sola área.

Para toda su tremenda capacidad innovadora, Edison sólo trabajo en el campo de la electricidad. Y un innovador en las áreas financieras, como Citibank en Nueva York, por ejemplo, es improbable que se embarque en innovaciones en la venta minorista o en la salud.

En innovación, como en otros trabajos, hay talento, gran inventiva, gran predisposición, pero una vez dicho esto, la innovación es un trabajo duro, focalizado y con un propósito que demanda diligencia, persistencia y compromiso. Si todo esto falta, ninguna cantidad de talento, inventiva o conocimiento valdrá.

Para tener éxito, los innovadores deben basarse en sus fortalezas. Los innovadores de éxito buscan oportunidades en un rango amplio. Pero, entonces, se preguntan, “¿cuál de estas oportunidades sirve, sirve a esta empresa, hace uso de aquello en lo que soy o somos buenos y tiene capacidad para resultar?”.

Respecto a esto, por supuesto, la innovación no es diferente de otro trabajo. Pero puede ser más importante en la innovación construir a partir de las propias fortalezas, debido a los riesgos de la innovación y la necesidad de conocimiento y capacidad de trabajo. Y en innovación, como en otra aventura, debe haber un encaje temperamental.

Los negocios no lo hacen bien en aquello que realmente no respetan. Ninguna compañía farmacéutica, que está dirigida por científicos que se consideran “serios”, lo ha hecho bien en algo tan “frívolo” como lápices de labios o perfumes. Los innovadores tienen que estar enfocados a la oportunidad de innovación. Debe ser importante y tener sentido para ellos. De otra forma, no desearán comenzar el trabajo persistente, duro, y a veces frustrante que las innovaciones requieren.

Los “NOes” de la innovación

El primero es simplemente no intentar ser el más listo. Las innovaciones tienen que ser manejadas por seres humanos normales. Cualquier cosa demasiado inteligente, sea en el diseño o en su manejo, está condenada a fallar.

No diversificar, no tratar de hacer demasiadas cosas a la vez (permanecer focalizado). Las innovaciones que salen de un núcleo probablemente acabarán siendo difusas. Se quedan en ideas y no llegan a ser innovaciones. El núcleo no tiene porque ser la tecnología o el conocimiento. De hecho, el conocimiento del mercado proporciona un mejor núcleo para cualquier empresa, sea un negocio o una institución de servicio público, que el que proporcionan el conocimiento y la tecnología.

Pero debe haber un núcleo de unidad en los esfuerzos de innovación o probablemente se dispersarán Una innovación necesita de la energía concentrada de un esfuerzo único detrás de ella. Requiere también que las personas que la llevan a cabo se entiendan entre ellas, y esto, además, requiere una unidad un núcleo común.

Finalmente, no hay que tratar de innovar para el futuro. ¡Hay que innovar para el presente! Una innovación puede tener un impacto a largo plazo; puede no alcanzar su total madurez hasta 30 años más tarde.

El ordenador, como se ha visto, no ha tenido un impacto notable en cómo se hacen los negocios hasta los 70, 25 años más tarde de que se introdujera el primer modelo. Pero desde el primer día el ordenador tenía aplicaciones, fueran el cálculo científico, hacer las nóminas, o enseñar a los pilotos a volar. No hay que decir que en 25 años habrá gente que necesitará esto, sino que hay hoy suficientes personas que con esto se beneficiarán. Por supuesto, dentro de 25 años habrá muchas más.

Oportunidades de Innovación

La innovación comienza con el análisis de oportunidades, comienza con la fuente de las oportunidades de innovación.

En áreas diferentes, fuentes diferentes tienen importancia diferente en épocas diferentes.

La innovación es a la vez conceptual y de percepción. El segundo imperativo de la innovación es salir a buscar para preguntar y escuchar.

Una innovación para ser efectiva tiene que ser simple y tiene que estar focalizada. Debería hacer una sola cosa, si no confunde.

Todo lo nuevo tiene problemas. Si es complicado no se puede arreglar. Todas las innovaciones efectivas son increíblemente simples. Incluso las innovaciones que crean nuevos usos y nuevos mercados deberían dirigirse a aplicaciones específicas y claras.

Las innovaciones efectivas comienzan siendo pequeñas. No son grandiosas. Sólo tratan de hacer una cosa específica.

Pero una innovación que tenga éxito siempre aspira al liderazgo. Todas las estrategias que conduzcan a la explotación de una innovación, deben lograr el liderazgo dentro de un entorno dado. Si no simplemente crean una oportunidad para la competencia.

"To Innovate" o innovar

El ser humano lleva en sus genes el afán por la supervivencia. Es este afán el que a lo largo de la historia le ha hecho trabajar en la dirección de encontrar un futuro nuevo y mejor.

Innovación (del latín innovatio, -onis) se define en el Diccionario de la Real Academia (22ª edición) como:

“creación o modificación de un producto, y su introducción en el mercado”

Si se acude al diccionario de inglés Merrian-Webster, su origen se localiza en el siglo XV y su significado es:

· La introducción de algo nuevo
· Una nueva idea, método o aparato

Innovación significa mirar hacia delante. Por tanto, la innovación implica la conversión de ideas y conocimiento en un beneficio, que puede ser para uso comercial o para el bienestar público; el beneficio se puede obtener de productos, procesos o servicios nuevos o mejorados.

La innovación y el cambio tecnológico son sin duda los motores de crecimiento económico en los niveles de la organización, del sector y de la amplitud de la economía.

Los estudios a nivel mundial muestran que la innovación es la clave de la competitividad de los negocios y de las naciones.

El Blog de mi colega Pedro Pablo Ramos

Muy interesante este blog de un colega:

http://pedropabloramos.nireblog.com/

Os lo recomiendo lo más nuevo:

http://pedropabloramos.nireblog.com/post/2009/02/06/que-sabe-toyota-que-gm-no

http://pedropabloramos.nireblog.com/post/2009/02/06/los-7-habitos


Disfrutad.

El camino (a) de la INNOVACIÓN y la CRISIS (según Einstein)

La innovación es un proceso, un proceso que como tal tiene que tener un comienzo, pero que no finaliza jamás [van der Ven, A.H. El viaje de la innovación, Oxford University Press, 2001]

¿Cómo comenzarlo? Decía alguien tan poco sospechoso como Albert Einstein:

“Es una locura continuar haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes“,

pero también decía:

“Los problemas significativos a los que nos enfrentamos no pueden resolverse al mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando creamos dichos problemas“

A este nivel, otras citas de interés:

“Todo viaje de mil millas comienza con un solo paso“, proverbio chino

“Es tu mente la que crea el mundo“, Siddhartha Buddha.

La crisis según Einstein:

No pretendamos que las cosas cambien si seguimos haciendo lo mismo.
La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.


La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.
Es en la crisis cuando nacen la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar 'superado'.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.

Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro.

Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

Innovación, persona, empresa y sociedad

Ya entrados es siglo XXI, el secreto del crecimiento en el desarrollo económico de una sociedad no está sólo el incremento de la riqueza, expresada como incremento en el PIB por habitante o, mejor aún, en el incremento de la renta disponible por habitante, sino en la capacidad que esta sociedad tiene de hacer el desarrollo sostenible en el tiempo. La Innovación constante, y en todos los ámbitos de la sociedad, es lo que define la capacidad real de crecimiento de esa sociedad.

Se habla mucho de la Innovación. Los periódicos reflejan la palabra Innovación en muchos de sus titulares, los programas políticos incluyen el apoyo explícito a la Innovación y los presupuestos de los gobiernos dotan económicamente, de forma cada vez más fuerte, a las actividades relativas a la I+D+i.

Sin embargo, aunque parezca que el término o el concepto es de reciente invención (algo también innovador), la realidad es que las sociedades siempre han avanzado a lo largo de la historia a través de innovaciones, en mayor a menor número en una época temporal determinada, con mayor o menor impacto, siempre con éxito en el medio-largo plazo. Decir innovaciones de éxito es una redundancia, ya que no es innovador aquéllo que no produce éxito, considerado éste de forma amplia, no únicamente como el éxito material e inmediato.

En una ocasión, alguien dio una definición muy acertada de innovación ante la pregunta de por qué se innova: "Se innova cuando se tiene 'hambre', se innova para sobrevivir". Es decir, la innovación forma parte del instinto humano de supervivencia, y ésto se puede aplicar a un individuo, a una empresa, a cualquier organización o a la sociedad en su conjunto.

La cultura innovadora, "tenemos que generar una cultura innovadora desde la educación primaria hasta la universidad, en la vida laboral, en la vida social y, por tanto, en la vida personal de nuestros ciudadanos y ciudadanas", diría algún político, es algo que no se enseña, pero sí se aprende.

No existe innovación sin ánimo de superación, de aceptación de los desafíos, que permitan alcanzar objetivos nuevos y con más altas cotas.

¿Qué ocurre, entonces, en nuestra sociedad para que algo tan inherente a la persona haya que estimularlo?

La Inovación y la Propiedad Industrial e Intelectual

Se dice que se innova si lo que se obtiene reporta un beneficio a la organización que ha realizado la innovación.

La innovación, como la verdad, es poliédrica. Se puede hacer innovación:

• en producto
• en proceso

En cuanto al carácter de la innovación, ésta puede ser:

• tecnológica
• de organización
• de márketing
• de personas

Además, en cuanto al impacto, la innovación puede ser:

• incremental (mejora continua)
• radical (o rompedora)

Cualquiera que sea la forma que adopte una organización para innovar, el resultado ha de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado. Más aún, si el proceso de innovación se hace de una manera sistemática la organización estará en una sistuación de ventaja sostenible en el tiempo.

Pero, los competidores siempre reaccionarán copiando, o tratando de imitar, o incluso mejorando lo que tan duramente se ha logrado. Por tanto, la necesidad de la protección de lo logrado se hace consustancial a la propia innovación.

Esa innovación se convierte en un activo, ya sea tangible o en forma de conocimiento, que es preciso proteger y explotar en el mercado. Es decir, es preciso que la organización realice un inventario y proteja su Propiedad Industrial e Intelectual. Esta protección se hará para su explotación en exclusiva, para la venta de la misma o para la cesión de licencias de explotación.

Enseguida vienen a la mente las patentes [de invención], pero no es el único método de protección de la Propiedad Industrial e Intelectual y, en ocasiones, puede no resultar el más apropiado.

Sin duda, lo importante es que innovar implica estar en mejores condiciones de acceso al mercado y aquellos elementos que proporcionan esta ventaja competitiva han de ser protegidos y gestionados adecuadamente.