BILL GATES EN LA FAMOSA UNIVERSIDAD DE YALE

(No está comprobado. ¿Será otra leyenda urbana? Pero, en cualquier caso, tiene su aquél.)

En la famosa Universidad de Yale, hace dos años el señor Bill Gates dió una conferencia dirigida a estudiantes y padres de familia (padres sobreprotectores con unos hijos muy consentidos que sienten que todo lo merecen), en la cual expuso 11 reglas que aunque duras son necesarias en la vida real.

La charla de Gates se resumiría en las siguientes once duras reglas:

Regla Uno. La vida no es justa, acostúmbrate a ello.

Regla Dos. Al mundo no le importará tu autoestima. El mundo esperará que logres algo, independientemente de que te sientas bien o no contigo mismo.

Regla Tres. No ganarás US$ 5,000 mensuales justo después de haber salido de la universidad y no serás un vicepresidente hasta que con tu esfuerzo te hayas ganado ambos logros.

Regla Cuatro. Si piensas que tu profesor es duro, espera a que tengas un jefe. Ese sí que no tendrá vocación de enseñanza ni la paciencia requerida.

Regla Cinco. Dedicarse a voltear hamburguesas no te quita dignidad. Tus abuelos tenían una palabra diferente para describirlo: le llamaban OPORTUNIDAD".

Regla Seis. Si metes la pata, no es culpa de tus padres, así que no lloriquees por tus errores; aprende de ellos.

Regla Siete. Antes de que nacieras, tus padres no eran tan aburridos como son. Ahora ellos empezaron a serlo por pagar tus cuentas, limpiar tu ropa y escucharte hablar acerca de la nueva onda en la que estabas. Así que antes de emprender tu lucha por las selvas vírgenes contaminadas por la generación de tus padres, inicia el camino limpiando las cosas de tu propia vida, empezando por tu habitación.

Regla Ocho. En la escuela puede haberse eliminado la diferencia entre Ganadores y Perdedores", pero en la vida real no. En algunas escuelas ya no se pierden años lectivos y te dan las oportunidades que necesites para encontrar la respuesta correcta en tus exámenes y para que tus tareas sean cada vez más fáciles. Eso no tiene ninguna semejanza con la vida real.

Regla Nueve. La vida no se divide en semestres. No tendrás vacaciones largas de verano en lugares lejanos y muy pocos jefes se interesarán en ayudarte a que te encuentres a ti mismo. Todo esto tendrás que hacerlo en tu tiempo libre.

Regla Diez. La televisión no es la vida diaria. En la vida cotidiana, la gente de verdad tiene que salir del café, de la película, etc. para irse a trabajar.

Regla Once. Sé amable con los "NERDS" (los más aplicados de tu clase). Existen muchas probabilidades de que termines trabajando para uno de ellos.

Si bien es cierto son reglas duras, vale la pena compartirlas, ¿por qué no?. Sacadas de la vida real y de la experiencia de uno de los hombres más exitosos de la historia empresarial del mundo.

"No tengas miedo de ir despacio, teme quedarte quieto"

Libro: El código del nuevo líder

Ulrich, D.; Smallwood, N. y Sweetman, K. Acción Empresarial. Harvard Business Press. LID Editorial Empresarial. Madrid, noviembre 2009

Los autores de este libro nos presentan y nos explican detenidamente las cinco reglas fundamentales que todo líder debe seguir, conjunto de reglas que pasan a denominarlas: el código de liderazgo. Los autores del libro consideran fundamental conocer estas reglas, ya que el conocimiento de las mismas nos permite adaptar nuestro comportamiento para tener éxito.

Así pues, “El código del nuevo líder” presenta las cinco reglas que otorgan al líder empresarial, y a sus colaboradores, la excelencia en la dirección de una organización. Cinco reglas que consisten en:

• Incrementar su capacidad estratégica y de visión a largo plazo
• Cumplir las tareas y los objetivos estratégicos
• Comprometer el talento actual presente en la organización
• Crear capital humano generando los talentos de la próxima generación
• Invertir en la mejora personal, base de todas las demás competencias de liderazgo.

En el libro, cada una de estas reglas se expone de forma pormenorizada y se ilustra con ejemplos y tests de autoevaluación. En opinión de los autores, este código de liderazgo representa entre el 60 y el 70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Recoge los fundamentos, las bases o la esencia del liderazgo. Los elementos diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la empresa, así como de los requisitos de cada puesto. Este libro, pues, ofrece la clave de ese 60-70% de la eficacia que pueda poseer un alto ejecutivo y de la eficiencia de la empresa que dirige.

Cada persona tiene un estilo de liderazgo diferente en función de su personalidad y otros factores. Pero, según los autores, todo líder debe llegar a dominar los fundamentos del liderazgo. Los líderes que cuentan con un código de liderazgo que incluya todos los elementos que hacen que un líder sea eficaz evitan las modas pasajeras y las soluciones rápidas que generan una falsa ilusión de liderazgo, pero que no ayudan a conseguir el éxito sostenido.

El liderazgo se puede desarrollar por medio de la educación, la experiencia, el mentoring, el coaching, la asignación de tareas específicas y la formación por parte de unos líderes a otros. No hay ninguna panacea. Lo fundamental es saber qué dimensiones del liderazgo es necesario desarrollar, y hacerlo.

Internet – Sitios Web

http://www.emprendedoresnews.com/

Emprendedores con éxito. Sus experiencias y sus claves.

Asamblea de Innobasque

El pasado cinco del cinco, a las cinco de la tarde, se celebró en el Palacio Europa de Vitoria-Gasteiz la Asamblea de Innobasque. Al acto asistieron alrededor de 300 personas, con una representación amplia del Gobierno Vasco/Eusko Jaurlaritza: el lehendakari Patxi López y varios de sus Consejeros, entre ellos Isabel Celaa, de Educación, y Bernabé Unda, de Industria, Comercio y Turismo.

Tras el repaso a las cifras y actuaciones llevadas en 2009, se presentaron las bases del nuevo Plan Estratégico:

1. Euskadi, “El” referente europeo en innovación

2. Innovación abierta y centrada en objetivos concretos

3. Tres líneas de acción estratégicas: Compromiso con una Euskadi eficaz, alineada con las tendencias del entorno, sustentada en la cooperación público-privada, que actúa como Coalición Guía.

4. Cuatro factores de éxito: Conexión, conocimiento, impacto e inversión.

5. Cinco dominios de actuación: Sostenibilidad, Desarrollo social, Desarrollo económico, Salud y calidad de vida; y Nuevos escenarios.

El despliegue de estas estrategias de largo plazo (entre 8 y 10 años) se activará con la puesta en marcha de cuatro grandes ámbitos de transformación: economía eco-innovadora, potenciación del emprendizaje de presencia global, desarrollo e internacionalización del Cuarto Sector (economía social) y Sociedad Efi-Saludable.

Los Consorcios preguntaron al Presidente sobre el grado de maduración de estas estrategias:

1. Eco-Innovación: Juan Luis Moragues, Presidente ACLIMA.

2. Sociedad Efi-Saludable: Alberto García Erauzkin, Director General de Euskaltel y Jose Luis Anda, Viceconsejero de Agricultura y Desarrollo Rural

3. Cuarto Sector: Josetxu González, Presidente Red Koopera.

4. Emprendizaje Avanzado: Iratxe Atxa, portavoz de Saiolan.

Organizaciones que creen en las personas

Decálogo de actitudes del líder que cree en las personas

(de Iñaki Pérez, Coach Personal y Directivo, Facilitador de Equipos, Psicólogo, Formador)

Un líder/facilitador/gestor/director/ o cualquiera que sea la denominación que demos a alguien con responsabilidades con personas, si cree en las personas de su organización:

1. Considera a su equipo como un grupo de personas completas, en su totalidad y más allá de las competencias concretas por las que han sido contratados o por las que son remunerados, con sus inquietudes, su vida personal, sus objetivos personales, sus emociones y sentimientos, sus capacidades (A veces ocultas por ser otras las que pone en juego en el trabajo), etc.
2. Actúa en la convicción de que dichas personas deben poder ejercer su libertad, son capaces de hacerlo y en definitiva, son capaces de elegir en su vida personal y profesional lo que quieren, sus objetivos y sus fines, independientemente de que coincidan o no con los de la organización en la que trabajan.
3. Confía en que éstas son capaces de asumir las responsabilidades concretas del puesto que ejercen, por lo que no es necesario el ejercicio del tradicional “control” de la actividad de esas personas y la actuación del líder demuestra su actitud en este aspecto.
4. Utiliza la delegación como un instrumento de mejora tanto de la organización como de las personas que la componen, ya que supone crear un escenario de empoderamiento donde la toma de decisiones es un hecho natural y lógico en el contexto del trabajo en equipo.
5. No ejerce el miedo como herramienta de cohesión de las personas con la misión o visión definida y el error es considerado una oportunidad para aprender algo más y crear un nuevo peldaño al que subir en el escalón de la mejora de la empresa y las personas que colaboran.
6. Primero se lidera a si mismo y no pide de los demás lo que el no es capaz de ejemplificar en cuanto a actitudes, comportamientos y disposiciones independientemente de la divergencia en responsabilidades que cada puesto que se ejerce en la organización tenga.
7. Tiene como un objetivo prioritario la inclusión de las personas en la organización, más allá de que estas puedan tener objetivos divergentes o su aportación actual en la organización no se entienda de momento como satisfactoria o adecuada. El mérito de su modo de gestionar también está en la capacidad de implicar y aunar voluntades y objetivos, incluso de los más alejados.
8. Crea espacios para el diálogo y confrontación de ideas y opiniones en ambiente no sujeto a presiones, represalias, etc. y en cualquier caso tiene vocación de servicio a la gente con la que trabaja, con la idea de ser un facilitador del trabajo y el crecimiento de los demás y facilitando la información y el acceso a ella de modo abierto.
9. Es un profesional que no tiene por qué saber más que los demás, que se esfuerza en facilitar el desarrollo de los equipos, que es consciente de su sustituibilidad y no indispensabilidad desde el primer momento y trabaja para ser prescindible, aunque pueda resultar paradójico.
10. El líder que cree en las personas ejerce esta creencia en todas las facetas de su vida, es una condición previa a cualquier otra competencia necesaria para ejercer su liderazgo y más allá de otras responsabilidades el ejercicio de su labor va siempre ligado a esta actitud.

Año nuevo. ¿Nuevos desafíos?

Cuando comienza un año siempre se hace una lista de buenos propósitos que este año SÍ que se van a cumplir.

Los desafíos que nuestra sociedad tiene enfrente son muchos: crisis ¿global o no?, fuerte endeudamiento, paro, déficit de los estados, cambio climático,… Esto sin ir más allá del mundo llamado desarrollado. No es que sean nuevos desafíos, aunque, tal vez ahora, los sentimos más cercanos.

La solución… no es sencilla, nunca lo ha sido y siempre será producto de la combinación de muchos elementos, algunos de los cuales escapan a nuestro control. Sin embargo, el elemento que no se puede obviar es el esfuerzo constante y sostenido, que no provoca grandes cambios en el corto plazo, pero que afianza cada uno de los pequeños pasos que se vayan dando.

Son muchas las voces que piden un cambio del modelo productivo. Pero, ¿alguna vez se diseñó un modelo productivo? Los partidarios del libre mercado aseguran que será éste el que ponga las cosas en su sitio, pero, por si acaso, todos los estados han acudido en masa a socorrer a los bancos. Otros pregonan el sostenimiento de las políticas sociales a costa del gasto público.

Todos están de acuerdo en que la verdadera referencia de la riqueza de un estado está en la capacidad competitiva de su economía, capacidad que idealmente ha de ser sostenible a lo largo del tiempo.

Pero nada es inmutable y lo que sí es cierto es que “lo único constante es el cambio” (Heráclito - Siglo V a.C.).

El cambio es una constante sin la cual la evolución y la supervivencia de los seres vivos no serían posibles.

Hoy al cambio que hace de la economía una economía sostenible, se le llama innovación. Cierto es que en el plano de la economía algo no constituye una innovación si no produce resultados tangibles, en base a ingresos y beneficios.

Todas las empresas, y, seguramente, todas sus personas, innovan, es decir, cambian. Sin embargo, lo que ya no se puede asegurar es que los cambios estén regidos por un objetivo común, claramente expresado. Las empresas son sus personas, trabajando en equipo, para lograr unos fines. Como conjunto social todas las empresas desarrollan una cultura, al fin y al cabo, una forma de hacer las cosas y de reaccionar ante los sucesos imprevistos. El problema surge, cuando con el paso del tiempo, se siguen haciendo las cosas de una determinada manera, pero se olvidó el porqué y ya nadie se lo cuestiona.

Aquí está el verdadero desafío, disponer de una guía que proporcione la razón para hacer las cosas. El fin último de una empresa es obtener beneficios satisfaciendo las necesidades de sus clientes, que son los que sostienen su actividad y, por tanto, su razón de existir. Por tanto, cualquier cambio para que resulte en una innovación debe estar guiado hacia la mejor satisfacción de las necesidades de los clientes actuales y/o futuros.

La innovación implica cambios, cambios en la manera de hacer las tareas, cambios en los productos, cambios en la relación con los clientes, cambios en las relaciones entre las propias personas que forman la empresa, cambios y más cambios.

No se trata de dar “palos de ciego”, pero el transitar lo desconocido obligará en ocasiones a reconducir los caminos y aprender de los errores. La innovación en la empresa es algo que hay que emprender y emprender, como toda actividad humana, está sujeta al cambio y al riesgo. Por tanto, no hay empresa sin innovación; no hay economía sostenible sin innovación.

Redes Sociales: una vía de solución a la crisis (2 de 2)

Conferencia en ROBOTIKER-Tecnalia

Por Luis Ángel Fernández Hermana. Director del Laborotario de Redes Sociales de Innovación. CITILAB

Las Redes son un artilugio sumamente complicado, que está planteando la emergencia de un nuevo tipo de conocimiento, la ciencia de las Redes: qué hay que saber para funcionar en la Red.

Lamentablemente, en España estamos en una fase muy “Facebook”, en lo que son espacios de socialización, como el salón en el que estamos ahora. Cuando alguien venga después no va a saber qué ha sucedido aquí, ni de qué se ha hablado, cada uno nos llevamos con nosotros lo que ha pasado. En una Red Social cuando estamos juntos lo que hacemos fundamentalmete es organizar la información, estructurarla y hacerla sostenible, es decir, que no sólo sea útil para quienes estamos hoy, sino para quienes ni siquiera se han imaginado que existe y cuando vienen son capaces de recuperar la información y utilizarla o aplicarla a sus propias finalidades. Además, es posible encontrar un campo de alianzas y un alcance que no tienen las entidades individuales y que sólo lo dan las redes cuando están organizadas de esta manera.

Otro caso es la Red Social de empresas innovadoras en el Llobregat, que actúan como líneas de negocio y que buscan así los aspectos más innovadores para poder incorporarlos a su actividad. Descubren que, mientras como empresas tienen un celo muy alto sobre el tipo de información que consideran que es estratégica para la empresa, cuando funcionan como líneas de negocio hay áreas de información que pueden compartir en un proceso de colaboración beneficioso que no tendrían desde la perspectiva de una empresa que se aferra a sus activos estratégicos.

Después de esa experiencia, está el Laboratorio de Redes Sociales del CITILAB, acción pionera. Se está tratando de crear, para los nuevos profesionales de la sociedad del conocimiento, el mercado de trabajo que está asociado a una forma de uso avanzado de lnternet aplicado a problemáticas muy específicas como las que se están dando en este tiempo de crisis, que permite que las empresas o las organizaciones se re-socialicen, que es lo que hace una Red Social, y a partir de allí aparezcan como organizaciones mucho más potentes dentro de un mercado global.

Una red social, aparte de la contextualización de la red, tiene una estructura. La estructura empieza a decirte quiénes son los que van a funcionar en la Red Social, es decir, qué tipos de conocimiento tienen sobre los objetivos que se plantea la Red Social. Entonces se empieza a ver que dentro de las organizaciones la gente está nucleada por otro tipo de criterios, y no necesariamente por el tipo de conocimiento que pueden aplicar a una determinada línea de negocio. El tercer aspecto es una metodología de trabajo. Y en la metodología de trabajo hay un equipo de gestión. No existe Red Social sin un equipo que la gestione: moderador, dinamizadores más lo que se considere necesario. En LOCOMOTORA había entre 4 y 6 personas al día que trabajaban para la red. Hacían labores de moderación, búsquedas de información que permitiera que nadie discutiera a partir de una opinión propia, sino de cuál era el “status quo”, que buscara expertos, potenciales aliados una vez que se abrían líneas de discusión,…

Al principio, todo esto se hacía con “tracción animal”, pero, a pesar de ir automatizando, siempre se necesita una neurona y ésta está en una persona. En Gestión del Conocimiento en Red (GC-red), en 2001-2004, se desarrollaron aplicaciones “tematema” y “personapersona”. Esto permitía a alguien que entrara como nuevo en la Red, conocer en 15 minutos lo que había pasado en 4 años.

No hay Redes Sociales para empresas, hay Redes Sociales para actividades. La no utilización de la información que existe en una empresa es Lucro Cesante. Para montar una Red Social es fundamental tener una masa crítica. Se necesita un equipo de gestión de la Red, que haga una cierta prospectiva de qué va a pasar en unos años. Debe ser gente muy preparada en la dinámica de la Red Social.

Curiosamente, poner a la gente adecuada es algo que en las empresas hacemos todos los días, pero para Internet no. Los niños sólo juegan con los que saben jugar y, sin embargo, nosotros jugamos con cualquiera y no encontramos a los que saben jugar.

Cuéntanos… ¿quién te ha robado el tiempo libre?

Seguimos con otro de los ladrones de tiempo: la dilación de tareas. Es una de las epidemias más extendidas del planeta y que no figura en ningún libro de medicina, y que aunque acabemos con ella, puede volver de nuevo tiempo después, casi sin que nos demos cuenta, y que por supuesto es contagiosa. Es decir, si compartimos tiempo (nuestra pareja, un socio, un amigo, un familiar cercano, etc.) con alguien que la padezca, estamos en alto riesgo de contraerla y que, sin darnos cuenta, nos contagiemos.

Dejar las cosas para luego, para más tarde, para mañana, para el fin de semana, para la semana que viene, para el próximo mes... es un mal endémico que no habrá nadie en la tierra que no haya sufrido en alguna etapa de su vida. Y, ¿cómo nos roba el tiempo? Muy sencillo, sin que nos demos cuenta. Si sabemos que tenemos que realizar una tarea, pero la posponemos para mañana y la apuntamos en la agenda, el cerebro se ha aliviado de un peso temporalmente, pero mañana de nuevo aparecerá tal y como la hemos dejado hoy, pero con un día menos. Si de nuevo volvemos a aplazarla para dentro de dos días, nuestra autoestima se resiente y aunque creamos que nos liberamos de esa carga, los psicólogos nos dicen que no es cierto y que una zona de nuestro cerebro sigue ocupada en ello.

Solución: Teniendo en cuenta toda esta información, hay que identificar cuáles son las razones por las que dejamos para mañana las cosas que podríamos hacer hoy. Si es por razones internas, la lucha que se debe emprender es contra uno mismo. Si, por el contrario, se trata de razones externas, habrá que hacer todo lo posible por moldear el entorno en el que se vive y trabaja.

5º Encuentro Anual de Innovación. Ibermática

El pasado jueves 26 de noviembre Ibermática celebró en Donostia-San Sebastián el 5º Encuentro Anual de Innovación. Para los cuatro anteriores los lemas fueron respectivamente, “El reto de la sociedad de la Innovación”, “Innovación, diversidad y cooperación”, “Tempus Fugit: En busca del tiempo perdido” y “La Innovación entra en Juego”. Para este el lema ha sido “La Innovación un Código sin Secretos”.

Bajo el arrope de los pupitres de una Escuela de 1957, la de la obra de teatro “El florido pensil”, y tras un corto de la propia obra, se reunieron conferenciantes y participantes en las mesas redondas.

Venidos de Texas (EE.UU.), madre e hijo, Ester Fernández y Javier Fernández-Han, trataron de “El hogar como ecología para la innovación” y “Los motores de la innovación”. Ester contó su experiencia de haber educado a sus hijos en su propia casa. Su hijo Javier (de unos 15 años) ha obtenido el premio Ashoka’s Invent Your World Challenge 2009 por su proyecto de Sistema VERSATILE 2.0 para una vivienda autoabastecida en el tercer mundo, todo en base a algas. Además, Javier ha creado la fundación Inventors without Borders (Inventores sin Fronteras) para tartar de resolver los problemas reales del otro 90% de la población mundial.

La conferencia final estuvo a cargo de Alberto Coto, Hexacampeón mundial de cálculo mental rápido, bajo el título “Fortalecimiento mental a través del cálculo. Nos demostró como se puede saber inmediatamente qué día de la semana era el día de tu fecha de nacimiento, como multiplicar en cuestión de menos de 20 segundos 2 números de 5 cifras y cómo se pueden calcular raíces cúbicas para potencias de 2 dígitos al instante. Fue sorprendente, pero cuestión de lógica y mucha, mucha práctica, aunque es autodidacta.

En las mesas redondas se trató “El código de la Innovación” y “El Código del éxito”. Además de los conferenciantes, participaron Miquel Barcelò, Andoni Luis Aduritz, Toti Martínez de Lecea y los miembros del Panel de expertos de Ibermática, entre los que está el inefable sacerdote Luis de Lezama, fundador de la Taberna del Alabardedo, hoy un grupo mundial, con restaurantes en Nueva York, Seatle,… Se recalcó que sólo es posible aprender con ilusión, confianza en uno mismo y fracasando. Que el talento no es genético; es cultural y se aprende.

Frases a destacar:

El éxito son “créditos” de confianza – Andoni Luis Aduritz (cocinero)

El precio que hay que pagar por la inocencia es la impotencia – Imanol Juaristi (estudiante)

El éxito es conseguir algo que me he propuesto – Virginia Berasategui (campeona de Triatlón)

El dinero te da la posibilidad de seguir haciendo lo que te gusta – Toti Mtz. de Lecea (escritora)

Grandes cambios para sortear dificultades

Una receta con 8 ingredientes

Por Isidre Fainé, Pte. CEDE (Pte. La Caixa) en el VI Congreso de Directivos. Pamplona/Iruñea, 29 y 30 de octubre de 2009

1. Preparase para el peor escenario posible, porque de esta forma tendremos respuesta para todas las preguntas.
2. Resistir es vencer, en la vida y en la economía. Apoyar el tejido empresarial.
3. Poner especial atención en la gestión de la tesorería. La liquidez es la realidad. Es clave disponere del colchón de liquidez.
4. En una situación difícil como ésta, se debe hacer bien lo que realmente sabemos hacer bien. No es adecuado intentar abarcar mucho o correr nuevos riesgos, sino optimizar los aspectos en los que somos más eficientes. Luchemos contra la complejidad.
5. Reducir costes y aumentar nuestra competitividad. Trabajar como una hormiga, nos permitirá ir llenando nuestra “despensa”. Es el momento de romper estructuras de “staff” inútiles.
6. No paremos las inversiones en formación e internacionalización, ya que son el futuro.
7. No pongamos trabas al talento. La gente joven y buena es el futuro.
8. Seamos transparentes. Debemos hacer un esfuerzo de comunicación con nuestros equipos.

Las industrias más “tradicionales” también innovan

Vicinay Cadenas, S.A., empresa que está situada en la vieja ribera de Zorrozaure, en Deusto (Bilbao), ha editado como viene haciendo los últimos años, su libro titulado “El libro de las mejoras”.

En este libro se recogen las propuestas de mejoras, en todos los ámbitos de la empresa, realizadas por las propias personas de Vicinay Cadenas. Se detallan las que se han llevado a cabo, de quién o quiénes fueron las ideas y los resultados de su implantación.

Creemos que es una muy buena forma de demostrar que todos los miembros de una organización somos quienes realmente la hacemos día a día y, por tanto, somos los más capaces para generar cambios que supongan mejoras o innovaciones sostenibles.

Estos cambios pueden dirigirse tanto hacia los procesos, sean de fabricación o no, como hacia la invención de nuevas vías de obtención de ingresos, sea mediante comercialización de la Propiedad Industrial e Intelectual (PII), el lanzamiento de aventuras, solos o con terceros, y cualquier otra vía que, seguramente, a bote pronto, no seríamos capaces de imaginar.

Oportunidades de Innovación

La innovación comienza con el análisis de oportunidades, comienza con la fuente de las oportunidades de innovación.

En áreas diferentes, fuentes diferentes tienen importancia diferente en épocas diferentes.

La innovación es a la vez conceptual y de percepción. El segundo imperativo de la innovación es salir a buscar para preguntar y escuchar.

Una innovación para ser efectiva tiene que ser simple y tiene que estar focalizada. Debería hacer una sola cosa, si no confunde.

Todo lo nuevo tiene problemas. Si es complicado no se puede arreglar. Todas las innovaciones efectivas son increíblemente simples. Incluso las innovaciones que crean nuevos usos y nuevos mercados deberían dirigirse a aplicaciones específicas y claras.

Las innovaciones efectivas comienzan siendo pequeñas. No son grandiosas. Sólo tratan de hacer una cosa específica.

Pero una innovación que tenga éxito siempre aspira al liderazgo. Todas las estrategias que conduzcan a la explotación de una innovación, deben lograr el liderazgo dentro de un entorno dado. Si no simplemente crean una oportunidad para la competencia.