El Director de Proyectos y el Pastor

Anónimo

Paseaba un día un Director de Proyectos por el campo. Iba pensando en lo bucólico del paisaje y la paz que se respiraba y lo lejos que estaba ahora de las reuniones 360º, cuando vio, en la lejanía un pastor de ovejas con rebaño de discreto tamaño. Eran 50 recursos los que el pastor gestionaba. El pastor levantó la cabeza, miró a nuestro Director de Proyectos y le tendió un trozo de queso. El Director de Proyectos cogió el queso, y se sentó junto al pastor. El Director de Proyectos no pudo evitar decir: 'señor pastor, lo suyo sí que es vida'. El pastor le miró, sin decir nada. 'Todo el día dedicado a usted mismo, con sus fieles recursos que nunca se oponen a su voluntad, que saben lo que deben hacer sin que nadie se lo diga, que no están todo el día exigiendo y pensando en irse a su hora a casa. Lo que daría yo por estar en su situación…'.

El pastor le miró y con simpleza respondió: 'no sabe usted de lo que habla, amigo'. El Director de Proyectos no se iba a amilanar, así que espetó: 'Usted si que no sabe nada de lo duro que es mi trabajo, seguro que yo cuidaría mejor de sus ovejas que usted de mi equipo de desarrolladores'. El pastor le miró fijamente y dijo 'hecho, escriba aquí la dirección de su empresa y avise de que voy'.

Pasado el estupor inicial, el Director pensó: 'bueno se trata de gestionar recursos, ¿no? Llevo años haciendo eso mismo. Seguro que las ovejas saben hacer mejor su trabajo que los desarrolladores. Tengo claro el objetivo, que den lana, y sólo necesito crear un plan y exigir su cumplimento'. Con un buen plan y mano férrea seguro que lograba cumplir sus objetivos. Dedicó esa noche a trazar un plan. Fue una dura noche, lloviendo y tronando. Las ovejas durmieron a la intemperie, pero no pasaba nada, el tenía 'el plan'. 50 recursos de tipo oveja, a 50 kg de lana por recurso, 2.500 kg de lana. Un Proyecto rentable, sin duda.

Al día siguiente el Director reunió al rebaño. 'Tengo un plan que nos va a llevar a completar el proyecto de manera exitosa. Ya me he comprometido con el señor alcalde, comerciante de lana, a entregarle 2.500 kg de la mejor lana en el plazo de dos meses. El alcalde me ha hecho saber su satisfacción y su plena confianza en que conmigo al frente, MBA y gestor de recursos experto, el proyecto va a ser todo un éxito.' Pasaron veinte días y el Director de Proyectos reunió de nuevo a las ovejas. 'Queridas ovejas, vamos retrasados respecto mi plan. No dudo que haréis lo necesario para asegurar que producís la lana al ritmo necesario. Espero que todas arriméis el hombro y que no os vayáis a casa sin cumplir con vuestro trabajo’. Las ovejas no entendían nada, al fin y al cabo no sabían cómo hacer crecer la lana más rápido… y parecía que el Director tampoco. Otros veinte días después, el Director de Proyectos reunió de nuevo al rebaño. 'Malditas ovejas. Os pedí un esfuerzo y no habéis hecho nada. Yo hice el plan y vosotras estáis haciendo que fracase'. Las ovejas, una vez más, no entendieron nada. Ya le habían dicho al Director de Proyectos que el que no las metiese en el corral por las noches y que no las hubiese cambiado de prado en todo el tiempo no era muy beneficioso para su lana. Estas ovejas, siempre quejándose de chorradas, ya sabía yo que no eran muy diferentes a los desarrolladores. Que sigan el plan y dejen de quejarse y pensar, para eso ya estoy yo. ¡No hay manera de hacer que trabajen!', había pensado el Director de Proyectos. Otros veinte días después, el alcalde llegó y preguntó al Director por su lana… El Director solo tenía 1.000 kg, la ovejas resultaron no ser tan expertas como ponía en su curriculum, inaceptable… que podría haber hecho él…

En esas llegó el pastor…, seguro que le había ido fatal. '¿Qué tal pastor? ¿Duro el trabajo?' dijo el Director de Proyectos con tonillo de sorna. El pastor contestó, con su simpleza natural: 'Todo ha ido sobre ruedas. Seguro que a ti también te ha ido bien. El Director no salía de su asombro. ¡Cuéntame que has hecho, por favor!, dijo al pastor.

'Ha sido fácil. Al fin y al cabo los desarrolladores son mucho más comunicativos que las ovejas y cuesta menos reunirlos. Todas las mañanas, sin perro ni nada, les tenía localizados. Además, pensé, no pueden ser muy diferentes que las ovejas, seguro que si cuido de ellos como hago con mis ovejas obtendré los resultados esperados y a eso me he dedicado estas semanas.' El pastor continuó: 'me pidieron que les consiguiese un servidor para no sé qué pruebas de rendimiento y de compatibilidad. Yo no tenía ni idea de qué es eso, pero parecía importante para ellos, así que lo conseguí. ¿No busco los mejores pastos para mis ovejas? No es tan diferente…' Luego prosiguió el pastor contando otra situación: 'Un día, los desarrolladores dijeron que no lograban que el rendimiento fuese el adecuado y que en su opinión lo mejor era tirar de un experto. Así que eso hice, busqué un experto que les ayudase y les formase. ¿No llevo a mis ovejas al veterinario cuando tienen problemas?'. Ahora sí que el Director de Proyectos no se lo podía creer, ¡formar a los recursos es caro! Y luego se van a la competencia en cuanto saben. 'Me acuerdo de otra cosa curiosa', dijo el pastor: 'Otro día los desarrolladores me contaron que no lograban avanzar. Eso me preocupó. Se supone que los desarrolladores deben avanzar en la funcionalidad, es su lana, ¿no? El problema, contaron, es que los comerciales estaban continuamente demandando pequeñas modificaciones, visitas a clientes, que atendiesen llamadas… Parece que los lobos acechan, pensé yo. Así que puse un poco de orden y deje claro que a mi rebaño no se le molesta'.

El pastor concluyó: 'la verdad es que no he hecho mucho, ¿no? La actividad de los desarrolladores se parece a la de las ovejas, si dejas que hagan su trabajo y pones las condiciones para que lo hagan, al final puedes recoger los resultados'.

Frascati no es un señor

Sin embargo, es lo primero que se piensa cuando uno se enfrenta por primera vez al muy reputado Manual de Frascati. Pero la verdad (o al menos su implementación actual llamada Google) nos refiere en primer lugar a una pequeña ciudad italiana en la región del Lazio.

El manual, cuyo nombre oficial es Propuesta de Norma Práctica para Encuestas de Investigación y Desarrollo Experimental, es un texto de la OCDE, que en junio de 1963 reunió en aquella ciudad a un grupo de expertos en estadísticas de investigación y desarrollo. Es, por tanto, una obra coral (y no debida a ningún “signore Frascati”) que contiene las definiciones básicas y categorías de las actividades de I+D, que ha sido aceptado en todo el mundo. Por esta razón, en la actualidad se reconoce como una referencia para determinar que actividades son consideradas de I+D de las que no.

Siguiendo este esquema de trabajo, la OCDE definió, tras una reunión en otra ciudad europea, un documento llamado, sin mucha imaginación, Manual de Oslo. Este es la principal fuente internacional de directrices para la recogida y análisis de información relativa, esta vez, a uno de los conceptos más debatidos en los últimos años como es la innovación.

Un aspecto de interés de este manual han sido sus revisiones, que lejos de ser meros ajustes, han llegado a ampliaciones importantes de conceptos. Así, en la tercera y última edición del Manual se aborda el concepto de la innovación no tecnológica, para comprender al área de los servicios dónde las definiciones anteriores quedaban algo cortas. De esta manera, se categorizan las innovaciones como de producto, de proceso, de marketing y organizacionales, estando estas dos últimas marcadamente fuera del modelo clásico más lineal.

TECNALIA REÚNE A LOS PRINCIPALES EXPERTOS MUNDIALES EN ECO-INNOVACIÓN

Según los expertos, la eco-innovación contribuye a superar los límites del actual sistema productivo.

Tecnalia ha organizado los días 27 y 28 de enero una jornada técnica en Zamudio, Bizkaia, bajo el título "Eco-innovación: Políticas y Experiencias Internacionales a Debate". Esta conferencia ha estado dirigida a losresponsables de las políticas públicas, así como de lasempresas interesadas en potenciar el desarrollo y difusión de innovaciones medio-ambientales y tecnologías bajas en carbono en los sectores de la energía, construcción, movilidad y medio-ambiente, entre otros. También ha estado enfocada a investigadores del ámbito universitario y de los centros tecnológicos relacionados con este tema.

Durante la jornada se ha puesto de relieve experiencias de países líderes de mercado en eco-innovación, entre otros de Alemania, Estados Unidos y Dinamarca. Asímismo, ha servido de marco para la reflexión sobre las oportunidades que este tipo de innovación brinda a la industria vasca y demás agentes para la mejora de su competitividad de nuestra región a nivel global.

La jornada ha contado con la participación de destacados responsables de las actuales políticas regionales en áreas de latecnología, innovación, construcción, energía y medio-ambiente, así como de expertos internacionales de gran relieve en estos campos.

Por último, este evento ha representado una acción de difusión del proyecto ETORTEK eCO-BERRI, "Ecoinnovación en Euskadi: Política, Tecnología y Competitividad", coordinado por la Unidad de Sistemas de Innovación de Tecnalia y en el que participan la División de Sostenibilidad con sus tres Unidades de Negocio (Construcción, Energía y Medioambiente), así como dos equipos de investigación de la Universidad del País Vasco (UPV-EHU), la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales y el Aula de Eco-diseño y Dpto. de Química Analítica - IbeA), y dos institutos de la Fundación Deusto, Orkestra e Investigaciones Sociales. Al mismo tiempo, cuenta con la colaboración de la Unidad de Economía Ambiental de la UPV-EHU. También, esta conferencia ha servido de marco de presentación del nº 75 de EKONOMIAZ titulado "Eco-Innovación. Más allá de los factores, la productividad de los recursos naturales".

Día de la Persona Emprendedora

El pasado 1 de junio Lan Ekintza organizó en Bilbao, en el nuevo espacio de la Alhóndiga, actos de mañana y tarde correspondientes a la celebración del Día de la Persona Emprendedora 2010.

Esta vez se centraba en el Emprendizaje Sostenible, con fuertes bases de innovación social. La conferencia inaugural, con el título “Emprendizaje Sostenible”, fue a cargo de Pablo Villoch, Fundador de Glocalminds.

Tras ella se organizó una mesa redonda sobre “Innovación social en el desarrollo local”, en la que. moderada por Juan Antonio Arrieta, Director de Lan Ekintza, participaron: José Antonio Sáez de Ocariz, de Init Services (Bilbao), Anita Seidler, de Hub Madrid, Guillermo Varela, de Gabinete de Iniciativa Joven de Extremadura, y Juan Antonio Galaso, de Citilab Cornellà (Barcelona).

Después se presentaron distintas experiencias emprendedoras a cargo de las empresas: Zaramari (ecología urbana), Trendtrotters (en busca de negocios en la base de la pirámide), Hiriko (nuevos conceptos para una movilidad sostenible), E-cultura (innovación cultural y cultura de la innovación) y Proyecto Fiare de banca ética (emprendimiento solidario desde redes ciudadanas).

Ya por la tarde, se celebro un Cinefórum y un encuentro de Networking para emprendedores de Bilbao. A las 19.30 h dio comienzo el acto de entrega de premios “Grandes Emprendedores”. Aquí la conferencia inaugural la dio Juan Jesús ALEGRIA, Fundador Alegría-activity, bajo el título “Emprendizaje Sostenible”. Tras ella se entregaron los premios "Grandes Emprendedores" en las categorías: "Toda una vida", "Empresa sostenible", "Empresa creativa" y Especial: "Aprender a emprender".

Más información en el portal: http://www.ekinbilbao.net

Asamblea de Innobasque

El pasado cinco del cinco, a las cinco de la tarde, se celebró en el Palacio Europa de Vitoria-Gasteiz la Asamblea de Innobasque. Al acto asistieron alrededor de 300 personas, con una representación amplia del Gobierno Vasco/Eusko Jaurlaritza: el lehendakari Patxi López y varios de sus Consejeros, entre ellos Isabel Celaa, de Educación, y Bernabé Unda, de Industria, Comercio y Turismo.

Tras el repaso a las cifras y actuaciones llevadas en 2009, se presentaron las bases del nuevo Plan Estratégico:

1. Euskadi, “El” referente europeo en innovación

2. Innovación abierta y centrada en objetivos concretos

3. Tres líneas de acción estratégicas: Compromiso con una Euskadi eficaz, alineada con las tendencias del entorno, sustentada en la cooperación público-privada, que actúa como Coalición Guía.

4. Cuatro factores de éxito: Conexión, conocimiento, impacto e inversión.

5. Cinco dominios de actuación: Sostenibilidad, Desarrollo social, Desarrollo económico, Salud y calidad de vida; y Nuevos escenarios.

El despliegue de estas estrategias de largo plazo (entre 8 y 10 años) se activará con la puesta en marcha de cuatro grandes ámbitos de transformación: economía eco-innovadora, potenciación del emprendizaje de presencia global, desarrollo e internacionalización del Cuarto Sector (economía social) y Sociedad Efi-Saludable.

Los Consorcios preguntaron al Presidente sobre el grado de maduración de estas estrategias:

1. Eco-Innovación: Juan Luis Moragues, Presidente ACLIMA.

2. Sociedad Efi-Saludable: Alberto García Erauzkin, Director General de Euskaltel y Jose Luis Anda, Viceconsejero de Agricultura y Desarrollo Rural

3. Cuarto Sector: Josetxu González, Presidente Red Koopera.

4. Emprendizaje Avanzado: Iratxe Atxa, portavoz de Saiolan.

European Challenges for Innovation

Con motivo de la Presidencia española de la Unión Europea, durante el primer semestre de 2010, se celebró en el Palacio de Euskalduna de Bilbao, los días 27 y 28 de abril, la Conferencia “European Challenges for Innovation”, organizada conjuntamente entre el Ministerio Español de Ciencia e Innovación y la Comisión Europea. A la misma asistieron más de 200 personas procedentes de distintos países miembros de la Unión Europea.

Ahora que la Unión Europea empieza a dejar atrás la peor crisis económica que ha sufrido en décadas, se va haciendo más fuerte la aspiración de lograr un modelo de crecimiento más sostenible y la creación de empleo de calidad. Para conseguirlo, Europa debe intensificar sus esfuerzos para estimular la innovación sin más dilación.

Esta Conferencia ha sido una oportunidad para intercambiar impresiones sobre el camino que tenemos por delante, construyendo el debate a lo largo del eje del pentágono de la innovación y mediante ejemplos de buenas prácticas en toda la Unión Europea.

Europa debe pensar claramente en su futuro, en la perspectiva mundial para 2025. La llamada paradoja europea, en la que los resultados de la investigación no encuentran su camino hacia el mercado de manera suficiente y las presiones competitivas de la globalización económica exigen liberar todo el potencial innovador de Europa. La política de innovación debe ser uno de los ejes centrales de la política europea, asumiendo el mayor compromiso a nivel político, presupuestario y social.

El Ministerio de Ciencia e innovación ha presentado recientemente la Estrategia Estatal de Innovación (E²I), como una forma eficaz de organizar la intervención de las políticas y que consiste en conceptualizar un “pentágono de innovación”. Este pentágono es susceptible de aplicación en las políticas europeas, con cinco ejes de actuación: Finanzas, Mercados, Regiones, Personas y Gobernanza.

Tras la Sesión inaugural a cargo de la Ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, el Lehendakari del Gobierno Vasco, Patxi López, y autoridades la Comisión Europea, se celebró la Sesión plenaria en la que se presentaron estrategias de innovación por:

• Juan Tomás Hernani, Secretario General de Innovación del Ministerio de Ciencia e Innovación
• Riina Nevamäki, Secretaria de Estado de Innovación (Finlandia)
• Andrew W. Wyckoff, Director OCDE
• Agustín Delgado, Jefe Oficina de Tecnología Iberdrola
• Luuk Borg, Director EUREKA Secretariat (ESE)

Emprendizaje, ¿cuestión de unos pocos?

La palabra “emprendizaje”, hoy por hoy, no está recogida en el Diccionario de la Lengua Española en su 22ª edición (2001), ni parece que lo vaya a estar en la 23ª. Sí lo está “emprender”, con el significado, en su primera acepción, de:

‘’Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente si encierra dificultad o peligro”

Si “aprendizaje” es “la acción de aprender”, por extensión “emprendizaje” debería ser “la acción de emprender”. Los componentes fundamentales en la definición de “emprender” son:

• acometer: decidirse a una acción
• comenzar: dar principio
• negocio: aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés
• dificultad: exige preparación para conseguir y ejecutar
• peligro: no está exento de riesgos (como todo lo que se hace en la vida)

Por tanto, la decisión es clave. La decisión que ha de ser consciente de las dificultades y riesgos que, con toda seguridad, aparecerán en el camino.

Con todo esto, podría parecer que el emprendizaje es algo limitado a unas pocas personas de una audacia singular. Pero, emprender es algo que todos hacemos: emprendemos nuestros estudios, emprendemos nuestro trabajo en una organización, emprendemos una vida familiar, emprendemos la compra de nuestra vivienda… y emprendemos todos los proyectos en los que hemos participado y participaremos. Por tanto, decir que “emprender no es para mí” o “que emprendan otros” no tiene mucho sentido. Lo que sí es cierto es que todas las personas no emprenden todo. Cada quien ha de tomar sus decisiones en función de sus circunstancias personales, laborales, familiares, sociales…

Si todos podemos emprender y, de hecho, emprendemos, ¿cómo podemos canalizar nuestras habilidades para obtener unos logros mayores? No hay una respuesta única. A todos nos viene a la mente la vía de “montar una empresa” y, enseguida, “esto no es para mí, si no ya lo habría hecho”. Pero si dejamos a un lado esta forma “fácil” de emprender, todavía quedan muchas otras y que, además, pueden desarrollarse dentro de la propia organización en la que me encuentro.

E2i: INNOVACCION 2010

La Estrategia Estatal de Innovación

El pasado 11 de marzo se presentó en Madrid el nuevo Plan INNOVACCION 2010. El acto de presentación estuvo dividido en 2 partes: la Sesión Plenaria, moderada por nuestro Director General de Tecnalia, Joseba Jauregizar, y la Zona de Exposición, donde se realizó la presentación de 7 Proyectos Singulares y Estratégicos (PSE).

La Estrategia Estatal de Innovación (E2i), constituye el programa de actuación de la Secretaría General de Innovación, que aglutina un conjunto de elementos que existen y están disponibles para ponerlos al servicio del cambio del modelo productivo en España.

Los objetivos a alcanzar por España, se concretan en la necesidad de movilizar del orden de 6.000 millones de euros adicionales en actividad investigadora privada (1,9% del PIB); en duplicar el perímetro de empresas que hacen innovación, incorporando 40.000 empresas más; y en obtener una balanza de pagos tecnológica competitiva que reduzca el saldo actual estimado de 20.000 millones negativos, hacia cotas próximas al cero.

El objetivo esencial a largo plazo es ocupar el noveno puesto de la innovación en el mundo, implicando un cambio de filosofía al pasar de un enfoque proyecto a otro estructural, con el reto de construir la infraestructura que permita que la actividad innovadora fluya sin necesidad de que las instituciones públicas tengan que actuar apoyando individualmente cada proyecto.

La Estrategia Estatal de Innovación (E2i) se materializa gráficamente en un pentágono cuyos cinco lados o ejes, que a continuación se desarrollan, son:

1. Eje Financiero
2. Eje de Mercados
3. Eje de la Internacionalización
4. Eje de la Integración Territorial
5. Eje de las personas

En la jornada, que se celebró en el Palacio de Congresos de Madrid y contó con más de 1.200 asistentes, se presentaron las grandes líneas estratégicas y las acciones concretas que se van a desarrollar para el fomento de la innovación. Juan Tomás Hernani, Secretario General de Innovación (SGI), dió una visión general de la Estrategia Estatal de Innovación (E2i) del MICINN. El Director General de Transferencia de Tecnología y Desarrollo Empresarial, Arturo Azcorra, dependiente de la SGI, presentó el Plan INNOVACCION 2010, que desarrolla la E2i en un conjunto coherente de acciones de promoción. El Plan INNOVACCION 2010 está compuesto por siete convocatorias competitivas, cuatro acciones financiadas y tres iniciativas de carácter no financiero en que se concretará su acción en los próximos años. La presentación se llevó a cabo por:

• María Luisa Castaño, Sa.Gral. Estrategias de Colaboración Público-Privada
• Daniel González de la Rivera, S.Gral. de Centros Tecnológicos y Desarrollo Empresarial
• José Luis Pérez, S.Gral. de Transferencia y Valorización
• Luis Cueto, S.Gral. de Fomento de la Innovación Empresarial
• Margarita Segarra, Sa.Gral. de Gestión Económica

La Fábrica de Ideas

"Una idea oportuna es más fuerte que el paso de poderosos ejércitos". Víctor Hugo.

Una Fábrica de Ideas o “Think Tank” se define como una institución investigadora u otro tipo de organización que ofrece consejos e ideas sobre asuntos de política, comercio e intereses militares. El nombre proviene del inglés, por la abundancia de estas instituciones en Estados Unidos, y significa "Depósito de Ideas". Algunos medios en español utilizan la expresión "Fábrica de Ideas" para referirse a los “Think Tanks”.

El más influyente de los “Think Tanks” españoles es el Real Instituto Elcano de Estudios Internacionales y Estratégicos creado en el 2001 siguiendo el ejemplo del Royal Institute of International Affairs (Chatham House) en el Reino Unido. Tecnalia es parte del patronato del Real Instituto Elcano.

Aunque no existen cifras oficiales, se calcula que en el mundo existen alrededor de 4.500 “Think Tanks”, de los que 2.000 radican en los Estados Unidos.

La "Fábrica de Ideas" ha de ser "un espacio colaborativo abierto a las diferentes tendencias y necesidades de nuestra sociedad". Pero, ¿cómo podemos construir una “Fábrica de Ideas”?

Para construir una Fábrica de Ideas que sea eficiente, se necesita que alguien externo a ella sea el cliente de esas “ideas”.

Inmediatamente se plantean una serie de cuestiones:

• ¿Qué significa tener un cliente externo? Significa que desde dentro aseguramos un servicio cierto.
• ¿Cuál puede ser el punto de partida? Tenemos un importante punto de partida en los observatorios sectoriales. Además, cada vez que se revisa un estado del arte se está generando un informe de un enorme valor.
• ¿Cómo se financia? La financiación de la Fábrica de Ideas no puede ser exclusivamente interna, ya que esto la haría, seguramente, ineficiente. Se propone buscar patrocinadores (de los patronos o no) que quieran ligar su estrategia de Marketing a nuestras ideas.

Por tanto, una Fábrica de Ideas se convierte en una técnica indirecta para la obtención de ideas de importancia estratégica para una organización.

Cumbre de ministros de competitividad de la UE en Donostia

El vehículo eléctrico centró la reunión informal de ministros europeos de Industria que se celebró en el Kursaal del 7-9 de febrero, la última sesión que ha organizado el Gobierno central en el marco de la Presidencia de turno. En las delegaciones de los 27 países de la UE han estado presentes ministros de diez países y el resto ha estado representado por viceministros u otros cargos. Han trasladado un discurso común de búsqueda de un modelo económico más sostenible y más basado en el conocimiento. Sin embargo, el coche eléctrico será el tema monográfico en la agenda de las autoridades comunitarias.

Sebastián anunció que va a proponer a sus homólogos europeos que la Comisión adopte una "estrategia comunitaria" para promover el desarrollo del vehículo eléctrico. El ministerio que encabeza se ha propuesto como una prioridad mientras está al frente de la Presidencia europea "promover un debate a escala europea sobre las medidas a adoptar para impulsar la producción del vehículo eléctrico", sentenció Sebastián.

Por su parte, Garmendia dio a conocer a este respecto que la Comisión "ha asumido el compromiso de aportar fondos para financiar la investigación que necesita el desarrollo del coche eléctrico". También destacó la importancia de "la cooperación entre lo público y lo privado, la ciencia básica y el desarrollo tecnológico, sectores productivos y los diferentes ámbitos de la administración".

Declaración de Donostia

La Declaración de Donostia, el mensaje que se ha elaborado en San Sebastián por los representantes de los 27 países de la UE, quiere implicar a la ciencia como motor de la recuperación económica. Según ha comentado la ministra Garmendia, en medio de las múltiples reuniones desarrolladas en la capital guipuzcoana, "la ciencia es sensible y responsable ante la crisis, y está capacitada para aportar soluciones a corto plazo". En este sentido, Garmendia, que ejerció de anfitriona, aseguró que la UE garantizará la financiación necesaria para las investigaciones relacionadas con el coche eléctrico. También reclamó una mayor participación de las empresas de capital riesgo en programas como el citado, y añadió que en el ámbito de la UE se apoyará la carrera de los científicos y se promoverá su movilidad geográfica, para que ningún país se quede fuera de las oportunidad de captar talento.

Euskadi asume el reto europeo de pilotar el futuro vehículo eléctrico

Las empresas de la automoción y la energía se vuelcan con el proyecto

Euskadi quiere ponerse a los mandos del proyecto de vehículo eléctrico. Los presidentes de los cluster de la Automoción y de la Energía del País Vasco, Julián Hernando y Josu Jon Imaz, respectivamente, firmaron el día 9 de febrero un convenio marco de colaboración para impulsar el desarrollo del coche del futuro. Ambas asociaciones, que representan a 300 empresas de automoción y 350 de la energía, y dan empleo en el País Vasco a 64.000 personas en total, quieren ir de la mano en la puesta en marcha del vehículo eléctrico.

Este convenio se une a los ya alcanzados en octubre pasado entre el Gobierno Vasco -a través del Ente Vasco de la Energía- y Repsol para el desarrollo conjunto de la red de recarga de vehículos eléctricos en Euskadi, y del que dos meses después el Ejecutivo suscribió con la firma Mercedes para la fabricación de vehículos eléctricos en la planta que esta empresa tiene en Vitoria. En la firma del acuerdo marco entre los dos cluster estuvieron presentes el lehendakari, Patxi López, y el consejero de Industria, Bernabé Unda. También participaron como invitados la ministra de Ciencia, Cristina Garmendia, y de Industria, Miguel Sebastián, así como el consejero de Economía, Carlos Aguirre.

El abrazo entre los sectores automovilístico y energético permitirá, según se recoge en el acuerdo suscrito, el intercambio de información periódica sobre las actividades de ambas organizaciones, el análisis y coordinación de potenciales proyectos de colaboración en las materias relacionadas con el coche eléctrico, la organización de visitas conjuntas a centros de interés mundial, y la potenciación de la imagen de las capacidades conjuntas en distintos foros.

El objetivo de ambas organizaciones es sumar esfuerzos y capacidades tecnológicas que ayuden a sus empresas asociadas a alcanzar posiciones de liderazgo en este nuevo mercado. Imaz recordó que Euskadi cuenta con un factor a su favor: ya ha comenzado a desarrollar el coche eléctrico y apuesta por las energías renovables. Hernando, por su parte, indicó que el coche eléctrico exigirá que el consumidor "cambie de mentalidad".

El ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, aseguró tras la firma del convenio que "España está especialmente preparada para tener un papel protagonista en la introducción del vehículo eléctrico" y ocupar una posición de "liderazgo" en Europa.

El club de las mujeres más poderosas del mundo

Indra Nooyi, presidenta de Pepsi, lidera el ránking de las cincuenta directivas con mayor éxito a nivel mundial, que realiza cada año el diario británico “Financial Times”

La crisis también parece estar reñida con la diversidad. Las tornas no han cambiado, a pesar de la difícil coyuntura económica, y sólo un 10% de las mujeres ocupa puestos de alta dirección en las principales empresas europeas, con la excepción de Noruega, donde las cuotas han hecho que el porcentaje de féminas supere el 40%.

No obstante, existe un reducido grupo que sigue brillando liderando compañías como Kraft, Areva y SEB, según el ránking de las cincuenta mujeres empresarias más poderosas del mundo, elaborado por el diario británico Financial Times.

Encabeza la lista Indra Nooyi, presidenta de Pepsi, nacida al sur de India hace 53 años, que lideró la expansión internacional del grupo de bebidas y su entrada en el mercado ruso. Nooyi ocupó la tercera posición en el ránking de las cien mujeres más poderosas del mundo, publicado por Forbes el pasado agosto y que lideraba la canciller alemana, Angela Merkel.

Tras Nooyi, se sitúa Andrea Jung, canadiense de 51 que preside el grupo de cosmética y perfumes Avon. La medalla de bronce en la lista de Financial Times es para Anne Lauvergeon, conocida como Atómica Ana, uno de los pocos nombres femeninos en el sector de la energía.

Lauvergeon es consejera delegada del grupo nuclear francés Areva, que facturó 13.200 millones de euros el año pasado y que cuenta con 75.000 trabajadores en todo el mundo. En el listado no aparece ninguna representante española y Ana Patricia Botín, presidente de Banesto, ha quedado excluida, ya que el ránking se centra en directivas que gestionen la matriz, mientras que, en el caso de Banesto, la entidad está controlada por Banco Santander.

Año nuevo. ¿Nuevos desafíos?

Cuando comienza un año siempre se hace una lista de buenos propósitos que este año SÍ que se van a cumplir.

Los desafíos que nuestra sociedad tiene enfrente son muchos: crisis ¿global o no?, fuerte endeudamiento, paro, déficit de los estados, cambio climático,… Esto sin ir más allá del mundo llamado desarrollado. No es que sean nuevos desafíos, aunque, tal vez ahora, los sentimos más cercanos.

La solución… no es sencilla, nunca lo ha sido y siempre será producto de la combinación de muchos elementos, algunos de los cuales escapan a nuestro control. Sin embargo, el elemento que no se puede obviar es el esfuerzo constante y sostenido, que no provoca grandes cambios en el corto plazo, pero que afianza cada uno de los pequeños pasos que se vayan dando.

Son muchas las voces que piden un cambio del modelo productivo. Pero, ¿alguna vez se diseñó un modelo productivo? Los partidarios del libre mercado aseguran que será éste el que ponga las cosas en su sitio, pero, por si acaso, todos los estados han acudido en masa a socorrer a los bancos. Otros pregonan el sostenimiento de las políticas sociales a costa del gasto público.

Todos están de acuerdo en que la verdadera referencia de la riqueza de un estado está en la capacidad competitiva de su economía, capacidad que idealmente ha de ser sostenible a lo largo del tiempo.

Pero nada es inmutable y lo que sí es cierto es que “lo único constante es el cambio” (Heráclito - Siglo V a.C.).

El cambio es una constante sin la cual la evolución y la supervivencia de los seres vivos no serían posibles.

Hoy al cambio que hace de la economía una economía sostenible, se le llama innovación. Cierto es que en el plano de la economía algo no constituye una innovación si no produce resultados tangibles, en base a ingresos y beneficios.

Todas las empresas, y, seguramente, todas sus personas, innovan, es decir, cambian. Sin embargo, lo que ya no se puede asegurar es que los cambios estén regidos por un objetivo común, claramente expresado. Las empresas son sus personas, trabajando en equipo, para lograr unos fines. Como conjunto social todas las empresas desarrollan una cultura, al fin y al cabo, una forma de hacer las cosas y de reaccionar ante los sucesos imprevistos. El problema surge, cuando con el paso del tiempo, se siguen haciendo las cosas de una determinada manera, pero se olvidó el porqué y ya nadie se lo cuestiona.

Aquí está el verdadero desafío, disponer de una guía que proporcione la razón para hacer las cosas. El fin último de una empresa es obtener beneficios satisfaciendo las necesidades de sus clientes, que son los que sostienen su actividad y, por tanto, su razón de existir. Por tanto, cualquier cambio para que resulte en una innovación debe estar guiado hacia la mejor satisfacción de las necesidades de los clientes actuales y/o futuros.

La innovación implica cambios, cambios en la manera de hacer las tareas, cambios en los productos, cambios en la relación con los clientes, cambios en las relaciones entre las propias personas que forman la empresa, cambios y más cambios.

No se trata de dar “palos de ciego”, pero el transitar lo desconocido obligará en ocasiones a reconducir los caminos y aprender de los errores. La innovación en la empresa es algo que hay que emprender y emprender, como toda actividad humana, está sujeta al cambio y al riesgo. Por tanto, no hay empresa sin innovación; no hay economía sostenible sin innovación.

Redes Sociales: una vía de solución a la crisis (2 de 2)

Conferencia en ROBOTIKER-Tecnalia

Por Luis Ángel Fernández Hermana. Director del Laborotario de Redes Sociales de Innovación. CITILAB

Las Redes son un artilugio sumamente complicado, que está planteando la emergencia de un nuevo tipo de conocimiento, la ciencia de las Redes: qué hay que saber para funcionar en la Red.

Lamentablemente, en España estamos en una fase muy “Facebook”, en lo que son espacios de socialización, como el salón en el que estamos ahora. Cuando alguien venga después no va a saber qué ha sucedido aquí, ni de qué se ha hablado, cada uno nos llevamos con nosotros lo que ha pasado. En una Red Social cuando estamos juntos lo que hacemos fundamentalmete es organizar la información, estructurarla y hacerla sostenible, es decir, que no sólo sea útil para quienes estamos hoy, sino para quienes ni siquiera se han imaginado que existe y cuando vienen son capaces de recuperar la información y utilizarla o aplicarla a sus propias finalidades. Además, es posible encontrar un campo de alianzas y un alcance que no tienen las entidades individuales y que sólo lo dan las redes cuando están organizadas de esta manera.

Otro caso es la Red Social de empresas innovadoras en el Llobregat, que actúan como líneas de negocio y que buscan así los aspectos más innovadores para poder incorporarlos a su actividad. Descubren que, mientras como empresas tienen un celo muy alto sobre el tipo de información que consideran que es estratégica para la empresa, cuando funcionan como líneas de negocio hay áreas de información que pueden compartir en un proceso de colaboración beneficioso que no tendrían desde la perspectiva de una empresa que se aferra a sus activos estratégicos.

Después de esa experiencia, está el Laboratorio de Redes Sociales del CITILAB, acción pionera. Se está tratando de crear, para los nuevos profesionales de la sociedad del conocimiento, el mercado de trabajo que está asociado a una forma de uso avanzado de lnternet aplicado a problemáticas muy específicas como las que se están dando en este tiempo de crisis, que permite que las empresas o las organizaciones se re-socialicen, que es lo que hace una Red Social, y a partir de allí aparezcan como organizaciones mucho más potentes dentro de un mercado global.

Una red social, aparte de la contextualización de la red, tiene una estructura. La estructura empieza a decirte quiénes son los que van a funcionar en la Red Social, es decir, qué tipos de conocimiento tienen sobre los objetivos que se plantea la Red Social. Entonces se empieza a ver que dentro de las organizaciones la gente está nucleada por otro tipo de criterios, y no necesariamente por el tipo de conocimiento que pueden aplicar a una determinada línea de negocio. El tercer aspecto es una metodología de trabajo. Y en la metodología de trabajo hay un equipo de gestión. No existe Red Social sin un equipo que la gestione: moderador, dinamizadores más lo que se considere necesario. En LOCOMOTORA había entre 4 y 6 personas al día que trabajaban para la red. Hacían labores de moderación, búsquedas de información que permitiera que nadie discutiera a partir de una opinión propia, sino de cuál era el “status quo”, que buscara expertos, potenciales aliados una vez que se abrían líneas de discusión,…

Al principio, todo esto se hacía con “tracción animal”, pero, a pesar de ir automatizando, siempre se necesita una neurona y ésta está en una persona. En Gestión del Conocimiento en Red (GC-red), en 2001-2004, se desarrollaron aplicaciones “tematema” y “personapersona”. Esto permitía a alguien que entrara como nuevo en la Red, conocer en 15 minutos lo que había pasado en 4 años.

No hay Redes Sociales para empresas, hay Redes Sociales para actividades. La no utilización de la información que existe en una empresa es Lucro Cesante. Para montar una Red Social es fundamental tener una masa crítica. Se necesita un equipo de gestión de la Red, que haga una cierta prospectiva de qué va a pasar en unos años. Debe ser gente muy preparada en la dinámica de la Red Social.

Curiosamente, poner a la gente adecuada es algo que en las empresas hacemos todos los días, pero para Internet no. Los niños sólo juegan con los que saben jugar y, sin embargo, nosotros jugamos con cualquiera y no encontramos a los que saben jugar.

Redes Sociales: una vía de solución a la crisis (1 de 2)

Conferencia en ROBOTIKER-Tecnalia

Por Luis Ángel Fernández Hermana. Director del Laborotario de Redes Sociales de Innovación. CITILAB

Las Redes Sociales son un reto constante, un tema muy grande y muy extenso. En los medios de comunicación, las 3 ó 4 Redes Sociales que aparecen (Facebook, Myspace, LinkedIn,…) son más espacios de socialización. Hay un serie de requisitos para ser verdaderas Redes Sociales.

En 1999, tras un estudio, se constató que Mataró estaba entrando en un proceso de quiebra. La ciudad estaba anclada en procesos productivos de corte industrial, la gente joven se iba, los negocios desaparecían, desparecía del tejido social,… La industria textil se estaba desplazando a otras partes del planeta. Nada auguraba que Mataró pudiera aguantar ese embate y todos estaban muy preocupados. Se hizo un Plan Director para el siglo XXI que proponía un cambio, de una ciudad de corte industrial a una ciudad del conocimiento. Pero nadie sabía qué era una ciudad del conocimiento. Se planteaba abrir un debate social. Con el apoyo del Ayuntamiento, la Asociación de empresarios de Mataró y las llamadas fuerzas vivas, varias personas se empezaron a reunir una vez al mes. No siempre eran los mismos y no siempre se habían leído los documentos: 2 ó 3 llevaban la voz cantante.

En esas circustancias planteamos a la Fundación Tecnocampus, de reciente constitución, la creación de una Red Social para discutir el cambio en la ciudad. Lo primero era definir el objetivo, qué era una ciudad del conocimiento. El segundo punto, que era absolutamente fundamental, y al que se le dedicó mucho tiempo, era quiénes iban a integrar esta Red Social. Muchas veces se toman decisiones que no tienen mucho que ver con lo que es una Red Social (éste sabe de Redes, éste de Internet,…)

El trabajo fue muy arduo. Los que iban a venir eran los que iban a producir y consumir a través de la Red. Esto permitió establecer un tipo de paradigma de cómo se establecen las audiencias de las Redes,… Las audiencias de la Red estaban en círculos concéntricos, coronas o capas, que eran afectados, o contaminados, por la Red.

Luego, estaba el problema de qué es lo que esta gente iba a hacer. No se podía decidir el futuro de la ciudad solamente a partir de las opiniones personales de la gente. Había que galvanizar y crear procesos de objetivación de la discusión que permitiera empezar a tener material para tomar decisiones. Para ello, estaba la Zona de Aportación. Todo lo discutido se reflejaba en documentos. Tenía una ventana de expertos para asesorar, otra con casos y con experiencias de cualquier otra parte del mundo y otra con análisis de libros, películas, obras de teatro,… y análisis de eventos, de líneas de investigación,…

Había gestores de conocimiento (ahora moderadores o dinamizadores). Se trabajaba no para lo inmediato, sino para el medio y largo plazo. El moderador decía si había que argumentar más o aportar documentación. Se producía un enriquecimiento constante de la discusión.

Pero la parte sustancial de la red, el punto donde se produce la creación de conocimiento, es la Zona de Resultados, donde se hace la síntesis de la actividad. Lo habitual en Redes es que la información esté de forma cronológica (imposible repasar 2 años de mensajes). La síntesis permite recoger el trabajo y convertirlo en productos de conocimiento “transables”, negociables, vendibles, ampliables, transmisibles a otras Redes,… Nos concentramos en desarrollar herramientas y metodologías para poder sintetizar lo que estaba haciendo esta Red. Su nombre era “LOCOMOTORA”, en homenaje a que la primera locomotora que hubo en España estaba en Mataró y que se quería que esto fuera una locomotora del cambio en la ciudad.

Al principio el Plan Director se estaba llevando entre 20 personas, las más obvias para discutir un Plan Director. Con el interés que se generó en el cambio, el grupo paso a 280 personas.

Se creaba un índice de temas. Se podía participar desde Internet, se podía responder al mensaje,…, pero absolutamente todo lo que ocurría en la Red lo recibían los miembros de la Red en su correo electrónico. Así, siempre se tenía en el ordenador propio todo lo que había sucedido, se había discutido y se había intercambiado.

Finalmente, con la síntesis se decidió hacer un encuentro de miembros de la Red y quienes recibían un boletín electrónico quincenal. Allí, se tomaron toda una serie de decisiones que son sobre las que ha gravitado el cambio en Mataró. Ahora, hay un pequeño Parque Tecnológico que alberga un semillero de empresas, que son las empresas que están dinamizando a Mataró. Todas salieron de la Red. Además, Mataró tiene una serie de actividades relacionadas con la tecnología y la innovación.

Cuéntanos… ¿quién te ha robado el tiempo libre?

Seguimos con otro de los ladrones de tiempo: la dilación de tareas. Es una de las epidemias más extendidas del planeta y que no figura en ningún libro de medicina, y que aunque acabemos con ella, puede volver de nuevo tiempo después, casi sin que nos demos cuenta, y que por supuesto es contagiosa. Es decir, si compartimos tiempo (nuestra pareja, un socio, un amigo, un familiar cercano, etc.) con alguien que la padezca, estamos en alto riesgo de contraerla y que, sin darnos cuenta, nos contagiemos.

Dejar las cosas para luego, para más tarde, para mañana, para el fin de semana, para la semana que viene, para el próximo mes... es un mal endémico que no habrá nadie en la tierra que no haya sufrido en alguna etapa de su vida. Y, ¿cómo nos roba el tiempo? Muy sencillo, sin que nos demos cuenta. Si sabemos que tenemos que realizar una tarea, pero la posponemos para mañana y la apuntamos en la agenda, el cerebro se ha aliviado de un peso temporalmente, pero mañana de nuevo aparecerá tal y como la hemos dejado hoy, pero con un día menos. Si de nuevo volvemos a aplazarla para dentro de dos días, nuestra autoestima se resiente y aunque creamos que nos liberamos de esa carga, los psicólogos nos dicen que no es cierto y que una zona de nuestro cerebro sigue ocupada en ello.

Solución: Teniendo en cuenta toda esta información, hay que identificar cuáles son las razones por las que dejamos para mañana las cosas que podríamos hacer hoy. Si es por razones internas, la lucha que se debe emprender es contra uno mismo. Si, por el contrario, se trata de razones externas, habrá que hacer todo lo posible por moldear el entorno en el que se vive y trabaja.

5º Encuentro Anual de Innovación. Ibermática

El pasado jueves 26 de noviembre Ibermática celebró en Donostia-San Sebastián el 5º Encuentro Anual de Innovación. Para los cuatro anteriores los lemas fueron respectivamente, “El reto de la sociedad de la Innovación”, “Innovación, diversidad y cooperación”, “Tempus Fugit: En busca del tiempo perdido” y “La Innovación entra en Juego”. Para este el lema ha sido “La Innovación un Código sin Secretos”.

Bajo el arrope de los pupitres de una Escuela de 1957, la de la obra de teatro “El florido pensil”, y tras un corto de la propia obra, se reunieron conferenciantes y participantes en las mesas redondas.

Venidos de Texas (EE.UU.), madre e hijo, Ester Fernández y Javier Fernández-Han, trataron de “El hogar como ecología para la innovación” y “Los motores de la innovación”. Ester contó su experiencia de haber educado a sus hijos en su propia casa. Su hijo Javier (de unos 15 años) ha obtenido el premio Ashoka’s Invent Your World Challenge 2009 por su proyecto de Sistema VERSATILE 2.0 para una vivienda autoabastecida en el tercer mundo, todo en base a algas. Además, Javier ha creado la fundación Inventors without Borders (Inventores sin Fronteras) para tartar de resolver los problemas reales del otro 90% de la población mundial.

La conferencia final estuvo a cargo de Alberto Coto, Hexacampeón mundial de cálculo mental rápido, bajo el título “Fortalecimiento mental a través del cálculo. Nos demostró como se puede saber inmediatamente qué día de la semana era el día de tu fecha de nacimiento, como multiplicar en cuestión de menos de 20 segundos 2 números de 5 cifras y cómo se pueden calcular raíces cúbicas para potencias de 2 dígitos al instante. Fue sorprendente, pero cuestión de lógica y mucha, mucha práctica, aunque es autodidacta.

En las mesas redondas se trató “El código de la Innovación” y “El Código del éxito”. Además de los conferenciantes, participaron Miquel Barcelò, Andoni Luis Aduritz, Toti Martínez de Lecea y los miembros del Panel de expertos de Ibermática, entre los que está el inefable sacerdote Luis de Lezama, fundador de la Taberna del Alabardedo, hoy un grupo mundial, con restaurantes en Nueva York, Seatle,… Se recalcó que sólo es posible aprender con ilusión, confianza en uno mismo y fracasando. Que el talento no es genético; es cultural y se aprende.

Frases a destacar:

El éxito son “créditos” de confianza – Andoni Luis Aduritz (cocinero)

El precio que hay que pagar por la inocencia es la impotencia – Imanol Juaristi (estudiante)

El éxito es conseguir algo que me he propuesto – Virginia Berasategui (campeona de Triatlón)

El dinero te da la posibilidad de seguir haciendo lo que te gusta – Toti Mtz. de Lecea (escritora)

VIII Business Gobal Conference

La VIII Business Gobal Conference BGC+i, celebrada en Bilbao en el Palacio Euskalduna, el pasado 11 de noviembre (San Martín, por cierto), contó con nuevos casos prácticos e ideas sobre innovación. Más de 700 personas pudieron escuchar las exposiciones de Tom Kelley, Director General de Ideo, Inma Shara, vasca y Directora de Orquesta, o los casos Apple, Sony, L’Oréal, La Coctelera, 12designer o Webjam.

Igualmente, los usuarios de Internet pudieron seguir y comentar el evento, a través de Twitter, y la mesa redonda, que clausuró el Congreso, mediante 'videostreaming'.

Tom Kelley. Referente mundial en innovación. Autor de “The Ten Faces of Innovation”. Director General de Ideo, organización a la cabeza en los principales rankings de innovación (Business Week, Fast Company,…)

Inma Shara. Líder de la nueva generación de directores de orquesta y una de sus más innovadoras representantes a escala mundial. Galardonada con el Premio a la Excelencia Europea.

Rodolfo Carpintier. Presidente de Digital Assets Deployment, incubadora de negocios de Internet y Tecnología de España.

Grandes cambios para sortear dificultades

Una receta con 8 ingredientes

Por Isidre Fainé, Pte. CEDE (Pte. La Caixa) en el VI Congreso de Directivos. Pamplona/Iruñea, 29 y 30 de octubre de 2009

1. Preparase para el peor escenario posible, porque de esta forma tendremos respuesta para todas las preguntas.
2. Resistir es vencer, en la vida y en la economía. Apoyar el tejido empresarial.
3. Poner especial atención en la gestión de la tesorería. La liquidez es la realidad. Es clave disponere del colchón de liquidez.
4. En una situación difícil como ésta, se debe hacer bien lo que realmente sabemos hacer bien. No es adecuado intentar abarcar mucho o correr nuevos riesgos, sino optimizar los aspectos en los que somos más eficientes. Luchemos contra la complejidad.
5. Reducir costes y aumentar nuestra competitividad. Trabajar como una hormiga, nos permitirá ir llenando nuestra “despensa”. Es el momento de romper estructuras de “staff” inútiles.
6. No paremos las inversiones en formación e internacionalización, ya que son el futuro.
7. No pongamos trabas al talento. La gente joven y buena es el futuro.
8. Seamos transparentes. Debemos hacer un esfuerzo de comunicación con nuestros equipos.