Organizaciones que creen en las personas

Decálogo de actitudes del líder que cree en las personas

(de Iñaki Pérez, Coach Personal y Directivo, Facilitador de Equipos, Psicólogo, Formador)

Un líder/facilitador/gestor/director/ o cualquiera que sea la denominación que demos a alguien con responsabilidades con personas, si cree en las personas de su organización:

1. Considera a su equipo como un grupo de personas completas, en su totalidad y más allá de las competencias concretas por las que han sido contratados o por las que son remunerados, con sus inquietudes, su vida personal, sus objetivos personales, sus emociones y sentimientos, sus capacidades (A veces ocultas por ser otras las que pone en juego en el trabajo), etc.
2. Actúa en la convicción de que dichas personas deben poder ejercer su libertad, son capaces de hacerlo y en definitiva, son capaces de elegir en su vida personal y profesional lo que quieren, sus objetivos y sus fines, independientemente de que coincidan o no con los de la organización en la que trabajan.
3. Confía en que éstas son capaces de asumir las responsabilidades concretas del puesto que ejercen, por lo que no es necesario el ejercicio del tradicional “control” de la actividad de esas personas y la actuación del líder demuestra su actitud en este aspecto.
4. Utiliza la delegación como un instrumento de mejora tanto de la organización como de las personas que la componen, ya que supone crear un escenario de empoderamiento donde la toma de decisiones es un hecho natural y lógico en el contexto del trabajo en equipo.
5. No ejerce el miedo como herramienta de cohesión de las personas con la misión o visión definida y el error es considerado una oportunidad para aprender algo más y crear un nuevo peldaño al que subir en el escalón de la mejora de la empresa y las personas que colaboran.
6. Primero se lidera a si mismo y no pide de los demás lo que el no es capaz de ejemplificar en cuanto a actitudes, comportamientos y disposiciones independientemente de la divergencia en responsabilidades que cada puesto que se ejerce en la organización tenga.
7. Tiene como un objetivo prioritario la inclusión de las personas en la organización, más allá de que estas puedan tener objetivos divergentes o su aportación actual en la organización no se entienda de momento como satisfactoria o adecuada. El mérito de su modo de gestionar también está en la capacidad de implicar y aunar voluntades y objetivos, incluso de los más alejados.
8. Crea espacios para el diálogo y confrontación de ideas y opiniones en ambiente no sujeto a presiones, represalias, etc. y en cualquier caso tiene vocación de servicio a la gente con la que trabaja, con la idea de ser un facilitador del trabajo y el crecimiento de los demás y facilitando la información y el acceso a ella de modo abierto.
9. Es un profesional que no tiene por qué saber más que los demás, que se esfuerza en facilitar el desarrollo de los equipos, que es consciente de su sustituibilidad y no indispensabilidad desde el primer momento y trabaja para ser prescindible, aunque pueda resultar paradójico.
10. El líder que cree en las personas ejerce esta creencia en todas las facetas de su vida, es una condición previa a cualquier otra competencia necesaria para ejercer su liderazgo y más allá de otras responsabilidades el ejercicio de su labor va siempre ligado a esta actitud.

Los principios de la inteligencia emocional

Son cada vez más los expertos en gestión que insisten en la importancia de aplicar la inteligencia emocional en la dirección de personas. Además de ser la forma más lógica de relacionarse con los colaboradores, resulta una excelente forma de lograr un equipo motivado y que ofrezca un rendimiento excepcional.

Muchas personas aún no entienden la importancia de la aplicación de las emociones al trabajo, ya que siguen considerando éste como una actividad únicamente racional y no emocional. Sin embargo, ésta es una percepción errónea, ya que la inteligencia emocional aportará un plus de calidad al trabajo que desarrollemos.

Esto es así por las siguientes razones:

• Las emociones son información
• Tratar de ignorar las emociones no funciona
• Tratar de esconder las emociones no siempre funciona
• Las decisiones deben incorporar emociones para ser efectivas
• Las emociones siguen patrones lógicos
• Solamente existen emociones específicas, no universales

Los “NOes” de la innovación

El primero es simplemente no intentar ser el más listo. Las innovaciones tienen que ser manejadas por seres humanos normales. Cualquier cosa demasiado inteligente, sea en el diseño o en su manejo, está condenada a fallar.

No diversificar, no tratar de hacer demasiadas cosas a la vez (permanecer focalizado). Las innovaciones que salen de un núcleo probablemente acabarán siendo difusas. Se quedan en ideas y no llegan a ser innovaciones. El núcleo no tiene porque ser la tecnología o el conocimiento. De hecho, el conocimiento del mercado proporciona un mejor núcleo para cualquier empresa, sea un negocio o una institución de servicio público, que el que proporcionan el conocimiento y la tecnología.

Pero debe haber un núcleo de unidad en los esfuerzos de innovación o probablemente se dispersarán Una innovación necesita de la energía concentrada de un esfuerzo único detrás de ella. Requiere también que las personas que la llevan a cabo se entiendan entre ellas, y esto, además, requiere una unidad un núcleo común.

Finalmente, no hay que tratar de innovar para el futuro. ¡Hay que innovar para el presente! Una innovación puede tener un impacto a largo plazo; puede no alcanzar su total madurez hasta 30 años más tarde.

El ordenador, como se ha visto, no ha tenido un impacto notable en cómo se hacen los negocios hasta los 70, 25 años más tarde de que se introdujera el primer modelo. Pero desde el primer día el ordenador tenía aplicaciones, fueran el cálculo científico, hacer las nóminas, o enseñar a los pilotos a volar. No hay que decir que en 25 años habrá gente que necesitará esto, sino que hay hoy suficientes personas que con esto se beneficiarán. Por supuesto, dentro de 25 años habrá muchas más.